Lập Kế hoạch kinh doanh: Phần 1 - Giới thiệu chung
Việc chuẩn bị bản kế hoạch tạo cơ hội hoàn thiện những phương pháp kế hoạch hoá được sử dụng trong công việc kinh doanh, đồng thời giúp cho việc trình bày về doanh nghiệp của bạn trước các đối tác khác mang tính chuyên nghiệp hơn.
Như đã giới thiệu, tối bắt đầu giới thiệu với bạn đọc "Loạt bài về lập Kế hoạch cho doanh nghiệp" Loạt bài này được giới thiệu chủ yếu cho các doanh nghiệp của Việt Nam được tổ chức dưới dạng công ty trách nhiệm hữu hạn hoặc công ty cổ phần. Trong giai đoạn hiện tại của quá trình chuyển đổi nền kinh tế, phần lớn các công ty dưới dạng này thuộc loại doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME). Nó cũng có ích cho các doanh nghiệp sản xuất tư nhân có tầm cỡ, những doanh nghiệp đang dự kiến phát triển công việc kinh doanh của mình.
" Kế hoạch kinh doanh" nghĩa là gì?
Tại các doanh nghiệp nhỏ hơn, người chủ doanh nghiệp thường coi những cơ hội kinh doanh trong tương lai luôn rộng mở, và họ giữ những kế hoạch của mình “trong đầu”. Còn ở những doanh nghiệp có tầm cỡ lớn hơn, người ta có thể lên những kế hoạch tài chính chi tiết và thực hiện hàng loạt công việc nghiên cứu thị trường. Việc lập kế hoạch kinh doanh có thể đáp ứng được cả hai yêu cầu trên. Kết quả sẽ có là một tài liệu tương đối súc tích mô tả doanh nghiệp và những dự định của chủ doanh nghiệp cho tương lai của nó. Bản kế hoạch kinh doanh này cũng có thể được sử dụng cho nhiều mục đích khác nhau, và như vậy hình thức trình bày của bản kế hoạch phụ thuộc vào mục đích cụ thể của nó.
Tại sao cần lập một kế hoạch kinh doanh?
Việc chuẩn bị bản kế hoạch tạo cơ hội hoàn thiện những phương pháp kế hoạch hoá được sử dụng trong công việc kinh doanh, đồng thời giúp cho việc trình bày về doanh nghiệp của bạn trước các đối tác khác mang tính chuyên nghiệp hơn. Bạn có thể quyết định lập một kế hoạch nhằm đáp ứng một hay nhiều nhu cầu cụ thể như:
• Tìm kiếm nguồn tài trợ – một kế hoạch kinh doanh tốt là công cụ có tính thuyết phục nhất bạn có thể sử dụng, đồng thời cũng là tài liệu bắt buộc phải có đối với các tổ chức tài chính.
• Đưa ra định hướng – quá trình chuẩn bị bản kế hoạch giúp bạn suy nghĩ một cách khách quan về doanh nghiệp của mình, về những điểm mạnh và điểm yếu nội tại, những cơ hội và mối đe doạ từ bên ngoài, sự cần thiết và thời điểm ra những quyết định chiến lược.
• Truyền đạt được tới các đối tác, các nhà đầu tư cũng như những nhân viên chủ chốt, qua đó củng cố lòng tin vào các mối quan hệ, sự tín nhiệm cũng như khuyến khích và tập trung hơn nữa những nỗ lực của nhân viên; tóm lại là tạo ra được một tầm nhìn chung (shred vision)
• Tạo ra những công cụ quản lý mới – Quá trình chuẩn bị một bản kế hoạch sẽ cung cấp những phương tiện quản lý có lợi về lâu dài cho doanh nghiệp của bạn. Những phương pháp này có thể được sử dụng lại khi các bản kế hoạch được cập nhật hoặc lập cho những mục đích khác.
Thời điểm lập kế hoạch?
Thông thường, các doanh nghiệp thường kết hợp sự cần thiết phải chuẩn bị một kế hoạch kinh doanh với một quyết định đầu tư và những áp lực từ bên ngoài – nhu cầu về nguồn tài chính. Nhưng những lợi ích của việc chuẩn bị một bản kế hoạch - định hướng, truyền đạt, phương tiện quản lý – luôn là những xem xét đáng giá ở bất kỳ thời điểm nào trong chu kỳ sống của doanh nghiệp. Khi nền kinh tế đi xuống và điều kiện kinh doanh trở nên khó khăn hơn, thì cũng chính là lúc hợp lý để tiến hành quá trình lập kế hoạch. Bản kế hoạch sẽ kết hợp những chiến lược để tồn tại với việc định vị vị trí của công ty để có thể khai thác một cách nhanh nhất, có lợi thế nhất sự phục hồi của nền kinh tế - điều nhất định sẽ xảy ra.
Bạn cần bao nhiêu kế hoạch?
Những bản kế hoạch cung cấp cho các ngân hàng hay những đối tác bên ngoài phải luôn mang tính khả thi, và như vậy phải được dựa trên những giả định bảo thủ (với mục tiêu đặt ở mức thấp một cách có chủ ý). Tuy nhiên, điều đó sẽ hạn chế những nỗ lực của các cán bộ quản lý trong công ty; do vậy trên thực tế thường có những kế hoạch nội bộ với những mục tiêu tham vọng hơn.
Độ dài của bản kế hoạch bao nhiêu là vừa?
Bản danh mục này dành cho một kế hoạch tổng hợp chi tiết với khoảng 10-15 trang viết cộng với bảng biểu số lượng trang tương đương. Tuy nhiên, độ dài của bất kỳ một tài liệu nào đều tuỳ thuộc vào mục đích của nó. Ví dụ, nếu yêu cầu vay ngắn hạn ngân hàng để bổ sung cho khoản vay đã có thì chỉ cần một bản trình bày khoảng 2 đến 3 trang là đủ. Nếu bạn tiến hành kế hoạch hoá kinh doanh một cách tổng hợp và sử dụng bản danh mục này để kiểm tra các đề mục, công việc trong tương lai sẽ trở nên đơn giản hơn khi bạn cập nhật hoặc biên tập, sửa đổi lại tài liệu cho phù hợp với nhiều mục đích khác…
Tổ chức quá trình lập kế hoạch:
Tầm quan trọng của công tác kế hoạch hoá, với ý nghĩa như một chức năng được chính thức hoá trong doanh nghiệp, về quy mô cũng như hình thức sở hữu của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có một hội đồng quản trị năng động, người giám đốc điều hành phải luôn có sự chuẩn bị để có thể cung cấp những kế hoạch cập nhật, ngắn – trung hoặc dài hạn. Giám đốc điều hành có thể sử dụng bộ máy đó để lập một bản kế hoạch kinh doanh được đề cập đến trong tài liệu này.
Công tác lập kế hoạch dựa vào thu nhập và phân tích thông tin. Thông tin thường tới qua một mạng lưới những mối quan hệ xung quanh nhà doanh nghiệp, bao gồm cả các nhân viên, khách hàng, các nhà cung cấp – bạn hàng cũng như các cố vấn chuyên nghiệp. Khi chính thức bắt đầu lập một kế hoạch, tốt hơn hết là phải có sự tham gia của những người chịu trách nhiệm thực hiện kế hoạch đó.
Thông thường quá trình này thường kéo dài trong vòng 8 tuần, bắt đầu bằng việc giới thiệu và hướng dẫn các nhân viên thuộc nhóm công tác kế hoạch, xác định những trách nhiệm của nhóm công tác, cho tới việc bắt đầu thu thập số liệu. Lịch trình cho một bản kế hoạch kinh doanh điển hình được in ở bìa sau của tập tài liệu này.
Tốt nhất là bạn nên dùng máy tính để soạn thảo bản kế hoạch kinh doanh, vì làm như vậy việc trình bày sẽ tốt hơn, bản kế hoạch sẽ dễ dàng được cập nhật, hoặc chia thành nhiều phần và sửa đổi cho phù hợp với các mục đích cụ thể. Hiện có nhiều nguồn tài trợ để giúp bạn có thể xây dựng một bản kế hoạch có chất lượng cao cho doanh nghiệp của mình với chi phí hợp lý.
Giải thích một số thuật ngữ:
Người ta thường bắt gặp những từ có liên quan tới kế hoạch kinh doanh được sử dụng lẫn với những từ trên thực tế có nhiều nghĩa khác nhau. Khi doanh nghiệp trình cho Uỷ ban nhân dân một dự án để thông qua, việc đánh giá dự án này được dựa trên một phương pháp được giới thiệu vào đầu những năm 90 – với tên gọi là “nghiên cứu khả thi”; tài liệu này sau đó được gửi tới ngân hàng dưới dạng một kế hoạch kinh doanh. Thuật ngữ “dự án” được thường xuyên sử dụng trong cả hai trường hợp…
Nghiên cứu khả thi nhằm xác định một ý tưởng có thể thực hiện được không và tính thương mại của nó. Một nghiên cứu khả thi được thực hiện nhằm xác định liệu một doanh nghiệp có thể được thành lập và hoạt động ở một vùng cụ thể nào đó, những nguồn lực sẽ phải dùng tới; và tính thương mại của nó thường được thể hiện dưới dạng các tỷ lệ tài chính hoặc kinh tế.
Kế hoạch kinh doanh định ra những mục tiêu, chiến lược và chiến thuật để có thể khai thác một ý tưởng. Bởi vậy nó bao gồm những phần quan trọng liên quan tới việc thực hiện các chủ đề như chiến lược và kế hoạch marketing, tổ chức và quản lý doanh nghiệp, quản lý sản xuất – phần mà một nghiên cứu kế hoạch khả thi không đề cập tới.
Dự án là bất kỳ một hoạt động nào cần tới một kế hoạch. Một dự án có thể là bất kỳ việc gì từ xây dựng một ngôi nhà, lập một nghiên cứu khả thi hay một kế hoạch kinh doanh cho tới việc làm bài tập do thày giáo giao. “Dự án” là một thuật ngữ chung được sử dụng rộng rãi trong nhiều ngữ cảnh.
Như đã giới thiệu, tối bắt đầu giới thiệu với bạn đọc "Loạt bài về lập Kế hoạch cho doanh nghiệp" Loạt bài này được giới thiệu chủ yếu cho các doanh nghiệp của Việt Nam được tổ chức dưới dạng công ty trách nhiệm hữu hạn hoặc công ty cổ phần. Trong giai đoạn hiện tại của quá trình chuyển đổi nền kinh tế, phần lớn các công ty dưới dạng này thuộc loại doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME). Nó cũng có ích cho các doanh nghiệp sản xuất tư nhân có tầm cỡ, những doanh nghiệp đang dự kiến phát triển công việc kinh doanh của mình.
" Kế hoạch kinh doanh" nghĩa là gì?
Tại các doanh nghiệp nhỏ hơn, người chủ doanh nghiệp thường coi những cơ hội kinh doanh trong tương lai luôn rộng mở, và họ giữ những kế hoạch của mình “trong đầu”. Còn ở những doanh nghiệp có tầm cỡ lớn hơn, người ta có thể lên những kế hoạch tài chính chi tiết và thực hiện hàng loạt công việc nghiên cứu thị trường. Việc lập kế hoạch kinh doanh có thể đáp ứng được cả hai yêu cầu trên. Kết quả sẽ có là một tài liệu tương đối súc tích mô tả doanh nghiệp và những dự định của chủ doanh nghiệp cho tương lai của nó. Bản kế hoạch kinh doanh này cũng có thể được sử dụng cho nhiều mục đích khác nhau, và như vậy hình thức trình bày của bản kế hoạch phụ thuộc vào mục đích cụ thể của nó.
Tại sao cần lập một kế hoạch kinh doanh?
Việc chuẩn bị bản kế hoạch tạo cơ hội hoàn thiện những phương pháp kế hoạch hoá được sử dụng trong công việc kinh doanh, đồng thời giúp cho việc trình bày về doanh nghiệp của bạn trước các đối tác khác mang tính chuyên nghiệp hơn. Bạn có thể quyết định lập một kế hoạch nhằm đáp ứng một hay nhiều nhu cầu cụ thể như:
• Tìm kiếm nguồn tài trợ – một kế hoạch kinh doanh tốt là công cụ có tính thuyết phục nhất bạn có thể sử dụng, đồng thời cũng là tài liệu bắt buộc phải có đối với các tổ chức tài chính.
• Đưa ra định hướng – quá trình chuẩn bị bản kế hoạch giúp bạn suy nghĩ một cách khách quan về doanh nghiệp của mình, về những điểm mạnh và điểm yếu nội tại, những cơ hội và mối đe doạ từ bên ngoài, sự cần thiết và thời điểm ra những quyết định chiến lược.
• Truyền đạt được tới các đối tác, các nhà đầu tư cũng như những nhân viên chủ chốt, qua đó củng cố lòng tin vào các mối quan hệ, sự tín nhiệm cũng như khuyến khích và tập trung hơn nữa những nỗ lực của nhân viên; tóm lại là tạo ra được một tầm nhìn chung (shred vision)
• Tạo ra những công cụ quản lý mới – Quá trình chuẩn bị một bản kế hoạch sẽ cung cấp những phương tiện quản lý có lợi về lâu dài cho doanh nghiệp của bạn. Những phương pháp này có thể được sử dụng lại khi các bản kế hoạch được cập nhật hoặc lập cho những mục đích khác.
Thời điểm lập kế hoạch?
Thông thường, các doanh nghiệp thường kết hợp sự cần thiết phải chuẩn bị một kế hoạch kinh doanh với một quyết định đầu tư và những áp lực từ bên ngoài – nhu cầu về nguồn tài chính. Nhưng những lợi ích của việc chuẩn bị một bản kế hoạch - định hướng, truyền đạt, phương tiện quản lý – luôn là những xem xét đáng giá ở bất kỳ thời điểm nào trong chu kỳ sống của doanh nghiệp. Khi nền kinh tế đi xuống và điều kiện kinh doanh trở nên khó khăn hơn, thì cũng chính là lúc hợp lý để tiến hành quá trình lập kế hoạch. Bản kế hoạch sẽ kết hợp những chiến lược để tồn tại với việc định vị vị trí của công ty để có thể khai thác một cách nhanh nhất, có lợi thế nhất sự phục hồi của nền kinh tế - điều nhất định sẽ xảy ra.
Bạn cần bao nhiêu kế hoạch?
Những bản kế hoạch cung cấp cho các ngân hàng hay những đối tác bên ngoài phải luôn mang tính khả thi, và như vậy phải được dựa trên những giả định bảo thủ (với mục tiêu đặt ở mức thấp một cách có chủ ý). Tuy nhiên, điều đó sẽ hạn chế những nỗ lực của các cán bộ quản lý trong công ty; do vậy trên thực tế thường có những kế hoạch nội bộ với những mục tiêu tham vọng hơn.
Độ dài của bản kế hoạch bao nhiêu là vừa?
Bản danh mục này dành cho một kế hoạch tổng hợp chi tiết với khoảng 10-15 trang viết cộng với bảng biểu số lượng trang tương đương. Tuy nhiên, độ dài của bất kỳ một tài liệu nào đều tuỳ thuộc vào mục đích của nó. Ví dụ, nếu yêu cầu vay ngắn hạn ngân hàng để bổ sung cho khoản vay đã có thì chỉ cần một bản trình bày khoảng 2 đến 3 trang là đủ. Nếu bạn tiến hành kế hoạch hoá kinh doanh một cách tổng hợp và sử dụng bản danh mục này để kiểm tra các đề mục, công việc trong tương lai sẽ trở nên đơn giản hơn khi bạn cập nhật hoặc biên tập, sửa đổi lại tài liệu cho phù hợp với nhiều mục đích khác…
Tổ chức quá trình lập kế hoạch:
Tầm quan trọng của công tác kế hoạch hoá, với ý nghĩa như một chức năng được chính thức hoá trong doanh nghiệp, về quy mô cũng như hình thức sở hữu của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có một hội đồng quản trị năng động, người giám đốc điều hành phải luôn có sự chuẩn bị để có thể cung cấp những kế hoạch cập nhật, ngắn – trung hoặc dài hạn. Giám đốc điều hành có thể sử dụng bộ máy đó để lập một bản kế hoạch kinh doanh được đề cập đến trong tài liệu này.
Công tác lập kế hoạch dựa vào thu nhập và phân tích thông tin. Thông tin thường tới qua một mạng lưới những mối quan hệ xung quanh nhà doanh nghiệp, bao gồm cả các nhân viên, khách hàng, các nhà cung cấp – bạn hàng cũng như các cố vấn chuyên nghiệp. Khi chính thức bắt đầu lập một kế hoạch, tốt hơn hết là phải có sự tham gia của những người chịu trách nhiệm thực hiện kế hoạch đó.
Thông thường quá trình này thường kéo dài trong vòng 8 tuần, bắt đầu bằng việc giới thiệu và hướng dẫn các nhân viên thuộc nhóm công tác kế hoạch, xác định những trách nhiệm của nhóm công tác, cho tới việc bắt đầu thu thập số liệu. Lịch trình cho một bản kế hoạch kinh doanh điển hình được in ở bìa sau của tập tài liệu này.
Tốt nhất là bạn nên dùng máy tính để soạn thảo bản kế hoạch kinh doanh, vì làm như vậy việc trình bày sẽ tốt hơn, bản kế hoạch sẽ dễ dàng được cập nhật, hoặc chia thành nhiều phần và sửa đổi cho phù hợp với các mục đích cụ thể. Hiện có nhiều nguồn tài trợ để giúp bạn có thể xây dựng một bản kế hoạch có chất lượng cao cho doanh nghiệp của mình với chi phí hợp lý.
Giải thích một số thuật ngữ:
Người ta thường bắt gặp những từ có liên quan tới kế hoạch kinh doanh được sử dụng lẫn với những từ trên thực tế có nhiều nghĩa khác nhau. Khi doanh nghiệp trình cho Uỷ ban nhân dân một dự án để thông qua, việc đánh giá dự án này được dựa trên một phương pháp được giới thiệu vào đầu những năm 90 – với tên gọi là “nghiên cứu khả thi”; tài liệu này sau đó được gửi tới ngân hàng dưới dạng một kế hoạch kinh doanh. Thuật ngữ “dự án” được thường xuyên sử dụng trong cả hai trường hợp…
Nghiên cứu khả thi nhằm xác định một ý tưởng có thể thực hiện được không và tính thương mại của nó. Một nghiên cứu khả thi được thực hiện nhằm xác định liệu một doanh nghiệp có thể được thành lập và hoạt động ở một vùng cụ thể nào đó, những nguồn lực sẽ phải dùng tới; và tính thương mại của nó thường được thể hiện dưới dạng các tỷ lệ tài chính hoặc kinh tế.
Kế hoạch kinh doanh định ra những mục tiêu, chiến lược và chiến thuật để có thể khai thác một ý tưởng. Bởi vậy nó bao gồm những phần quan trọng liên quan tới việc thực hiện các chủ đề như chiến lược và kế hoạch marketing, tổ chức và quản lý doanh nghiệp, quản lý sản xuất – phần mà một nghiên cứu kế hoạch khả thi không đề cập tới.
Dự án là bất kỳ một hoạt động nào cần tới một kế hoạch. Một dự án có thể là bất kỳ việc gì từ xây dựng một ngôi nhà, lập một nghiên cứu khả thi hay một kế hoạch kinh doanh cho tới việc làm bài tập do thày giáo giao. “Dự án” là một thuật ngữ chung được sử dụng rộng rãi trong nhiều ngữ cảnh.
Lập Kế hoạch kinh doanh: Phần 2- Bắt đầu chiến dịch!
Như đã giới thiệu ở Phần 1 về ý nghĩa, mục đích và mục tiêu của công tác lập Kế hoạch. Phần này tôi giới thiệu chuyên sâu về những vấn đề chi tiết để cấu thành nên một bản Kế hoạch.
Để lập được một Bản Kế hoạch chúng ta phải thu thập rất nhiều thông tin, từ nhiều nguồn và nhiều lĩnh vực khác nhau. Ở phần 2 này tối giới thiệu về mục đích và các nội dung cần phải thu thập và chi tiết về phần thu thập thông tin về Doanh nghiệp.
Sử dụng bản danh mục như thế nào? Một cách tiện lợi để sử dụng tập tài liệu này là: trước hết phân phát cho những người sẽ tham gia vào việc chuẩn bị bản kế hoạch. Sau đó tiến hành gặp gỡ thông qua bản danh mục và phân công trách nhiệm thu thập số liệu cho từng đề mục.Một vài đề mục có thể không hoặc kém thích hợp với tình hình của doanh nghiệp bạn; bạn có thể cho điểm từ 0 đến 5 theo tầm quan trọng của đề mục trong cuộc họp về bản danh mục.Một người phải được giao nhiệm vụ ghi chép nguyên văn nội dung cuộc họp trên; biên bản này sẽ được dùng để phác thảo bản nháp đầu tiên của kế hoạch. Thông thường ở các công ty nhỏ hơn, chính giám đốc sẽ là người chịu trách nhiệm về việc ghi chép này. Cần ghi nhớ rằng thiết lập một kế hoạch phụ thuộc rất nhiều vào công tác thu thập và quản lý – xử lý thông tin; bạn phải thực hiện một cách toàn diện mọi mặt và nghiêm ngặt để giảm tới mức tối đa những yếu tố bất ổn.Những nỗ lực của bạn bỏ vào phần công việc này quyết định điểm mạnh của bản kế hoạch, cũng như mức độ thuyết phục người đọc rằng bạn đã kiểm tra toàn bộ các giả thiết được đặt ra.
Mục đích: Cung cấp thông tin về lịch sử phát triển của doanh nghiệp. Mô tả rõ ràng hiện trạng và mục đích của doanh nghiệp, đồng thời trình bày một tầm nhìn được xác định rõ ràng: doanh nghiệp sẽ đi đến đâu và làm thế nào để đạt tới đích.
A - Lịch sử: Bạn cần phải thu thập được các thông tin sau để thuyết minh trong bản Kế hoạch
• Do ai thành lập, khi nào, ở đâu, và như thế nào?
• Sản phẩm ban đầu, những nguồn lực nào được sử dụng và lấy ở đâu
• Tầm quan trọng của những mối quan hệ đặc biệt
• Mức độ thành công : thị phần, kết quả tài chính
• Những vấn đề gặp phải và đã vượt qua được
• Những sự kiện/con người/cơ hội đặc biệt quan trọng đã ảnh hưởng tới vị trí của doanh nghiệp ngày nay.
B - Hiện trạng và mục đích: Phần này bạn phải nêu được những thực tế phát sinh ở doanh nghiệp mà nó sẽ là căn cứ để xây dựng bản Kế hoạch trong tương lai. Cụ thể bạn phải nêu rõ được các nội dung sau:
• Sản phẩm chủ yếu hiện nay
• Nếu khác sản phẩm trước đây thì tại sao
• Tính độc đáo của sản phẩm
• Tính độc đáo của công ty, VD : công nghệ hàng đầu, quan hệ với khách hàng, các yếu tố tổ chức, cán bộ chủ chốt1, chất lượng của cán bộ chủ chốt mới, những khó khăn cụ thể doanh nghiệp đang gặp phải
• Mức độ thành công : thị phần và các kết quả tài chính
• So sánh các kết quả này với dự kiến trong quá khứ
• Những xu hướng hiện tại có ảnh hưởng tới công việc kinh doanh, như: các xu hướng trên thị trường hay sự hoàn thiện của sản phẩm
• Những điểm mạnh chủ yếu đóng vai trò quan trọng và cần phát huy trong tương lai
C - Kế hoạch tương lai - tầm nhìn và định hướng: Đây là phần rất quan trọng quyết định đến tính khả thi của Bản kế hoạch:
• Sản phẩm chính trong tương lai, tương quan với các yếu tố thị trường
• Các mục tiêu ngắn và dài hạn về thị phần và tài chính
Những thế mạnh doanh nghiệp có thể dựa vào, những yếu kém cần khắc phục
• Các phương tiện mới cần có; làm thế nào để vượt qua khó khăn hiện tại và bù đắp những thiếu hụt về nhân sự.
Thông thường sức mạnh của một doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) phụ thuộc vào giám đốc/chủ doanh nghiệp; phần này phải trình bày được thế mạnh của giám đốc/chủ doanh nghiệp cũng như những thành tựu trong quá khứ . Trong một môi trường kinh doanh bất ổn, tài xoay sở và khả năng xoay sở của ông (bà) ta để đối phó với sự thay đổi đóng vai trò đặc biệt quan trọng.
Để lập được một Bản Kế hoạch chúng ta phải thu thập rất nhiều thông tin, từ nhiều nguồn và nhiều lĩnh vực khác nhau. Ở phần 2 này tối giới thiệu về mục đích và các nội dung cần phải thu thập và chi tiết về phần thu thập thông tin về Doanh nghiệp.
Sử dụng bản danh mục như thế nào? Một cách tiện lợi để sử dụng tập tài liệu này là: trước hết phân phát cho những người sẽ tham gia vào việc chuẩn bị bản kế hoạch. Sau đó tiến hành gặp gỡ thông qua bản danh mục và phân công trách nhiệm thu thập số liệu cho từng đề mục.Một vài đề mục có thể không hoặc kém thích hợp với tình hình của doanh nghiệp bạn; bạn có thể cho điểm từ 0 đến 5 theo tầm quan trọng của đề mục trong cuộc họp về bản danh mục.Một người phải được giao nhiệm vụ ghi chép nguyên văn nội dung cuộc họp trên; biên bản này sẽ được dùng để phác thảo bản nháp đầu tiên của kế hoạch. Thông thường ở các công ty nhỏ hơn, chính giám đốc sẽ là người chịu trách nhiệm về việc ghi chép này. Cần ghi nhớ rằng thiết lập một kế hoạch phụ thuộc rất nhiều vào công tác thu thập và quản lý – xử lý thông tin; bạn phải thực hiện một cách toàn diện mọi mặt và nghiêm ngặt để giảm tới mức tối đa những yếu tố bất ổn.Những nỗ lực của bạn bỏ vào phần công việc này quyết định điểm mạnh của bản kế hoạch, cũng như mức độ thuyết phục người đọc rằng bạn đã kiểm tra toàn bộ các giả thiết được đặt ra.
Mục đích: Cung cấp thông tin về lịch sử phát triển của doanh nghiệp. Mô tả rõ ràng hiện trạng và mục đích của doanh nghiệp, đồng thời trình bày một tầm nhìn được xác định rõ ràng: doanh nghiệp sẽ đi đến đâu và làm thế nào để đạt tới đích.
A - Lịch sử: Bạn cần phải thu thập được các thông tin sau để thuyết minh trong bản Kế hoạch
• Do ai thành lập, khi nào, ở đâu, và như thế nào?
• Sản phẩm ban đầu, những nguồn lực nào được sử dụng và lấy ở đâu
• Tầm quan trọng của những mối quan hệ đặc biệt
• Mức độ thành công : thị phần, kết quả tài chính
• Những vấn đề gặp phải và đã vượt qua được
• Những sự kiện/con người/cơ hội đặc biệt quan trọng đã ảnh hưởng tới vị trí của doanh nghiệp ngày nay.
B - Hiện trạng và mục đích: Phần này bạn phải nêu được những thực tế phát sinh ở doanh nghiệp mà nó sẽ là căn cứ để xây dựng bản Kế hoạch trong tương lai. Cụ thể bạn phải nêu rõ được các nội dung sau:
• Sản phẩm chủ yếu hiện nay
• Nếu khác sản phẩm trước đây thì tại sao
• Tính độc đáo của sản phẩm
• Tính độc đáo của công ty, VD : công nghệ hàng đầu, quan hệ với khách hàng, các yếu tố tổ chức, cán bộ chủ chốt1, chất lượng của cán bộ chủ chốt mới, những khó khăn cụ thể doanh nghiệp đang gặp phải
• Mức độ thành công : thị phần và các kết quả tài chính
• So sánh các kết quả này với dự kiến trong quá khứ
• Những xu hướng hiện tại có ảnh hưởng tới công việc kinh doanh, như: các xu hướng trên thị trường hay sự hoàn thiện của sản phẩm
• Những điểm mạnh chủ yếu đóng vai trò quan trọng và cần phát huy trong tương lai
C - Kế hoạch tương lai - tầm nhìn và định hướng: Đây là phần rất quan trọng quyết định đến tính khả thi của Bản kế hoạch:
• Sản phẩm chính trong tương lai, tương quan với các yếu tố thị trường
• Các mục tiêu ngắn và dài hạn về thị phần và tài chính
Những thế mạnh doanh nghiệp có thể dựa vào, những yếu kém cần khắc phục
• Các phương tiện mới cần có; làm thế nào để vượt qua khó khăn hiện tại và bù đắp những thiếu hụt về nhân sự.
Thông thường sức mạnh của một doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) phụ thuộc vào giám đốc/chủ doanh nghiệp; phần này phải trình bày được thế mạnh của giám đốc/chủ doanh nghiệp cũng như những thành tựu trong quá khứ . Trong một môi trường kinh doanh bất ổn, tài xoay sở và khả năng xoay sở của ông (bà) ta để đối phó với sự thay đổi đóng vai trò đặc biệt quan trọng.
Lập Kế hoạch kinh doanh: Phần 3 - Phân tích Sản phẩm, Dịch vụ!
Tiếp theo loạt bài về "Lập Kế hoạch kinh doanh:, Phần 3 tôi xin giới thiệu với các bạn Những thông tin cần mô tả về Sản phẩm, Dịch vụ mà Công ty bạn đang hoặc sẽ kinh doanh.
Việc mô tả chính xác doanh nghiệp bán cái gì- làm cho người đọc không những hiểu về bản thân sản phẩm/dịch vụ mà còn hiểu được tại sao lại có nhu cầu về sản phẩm/dịch vụ đó. Từ đó làm căn cứ để bạn lập 1 Bản Kế hoạch kinh doanh có chất lượng.
A - Phân tích mô tả:
• Mô tả chính xác sản phẩm là gì, chức năng và tác dụng của nó, sản phẩm của doanh nghiệp khác với các công ty như thế nào
• Có nhiều dạng trong cùng một loại sản phẩm không•
• Chu kỳ sống của sản phẩm kéo dài bao lâu•
• Điều kiện vận hành thích hợp nhất của sản phẩm •
• Có cần tới các phụ tùng hay phụ liệu hay không; chúng có được cung cấp không
• Cần tới chuyên môn kỹ thuật nào để có thể sử dụng sản phẩm cho hiệu quả (đưa các mô tả kỹ thuật vào phần phụ lục)
B - Phân tích ứng dụng:
• Sản phẩm được sử dụng như thế nào? Ai dùng?•
• Sản phẩm tiếp cận một khu vực thị trường mới hay cạnh tranh trực tiếp với các nhà sản xuất đã có mặt trên thương trường- trong trường hợp thứ hai, phần Phân tích lợi ích (C) trở thành phần quan trọng nhất•
• Sản phẩm này bổ sung hay thay thế các sản phẩm khác •
• Sản phẩm phải mua liên tục hay chỉ phải mua một lần•
• Người mua và người sử dụng cuối cùng có phải là một không, quan hệ giữa họ ra sao, quan điểm của họ khác nhau như thế nào•
• Có yêu cầu lắp đặt hay sửa đổi sản phẩm theo nhu cầu không; nếu có thì thời gian và chi phí là bao nhiêu•
• Nhu cầu lắp đặt/sửa đổi trên có ảnh hưởng tiêu cực tới doanh số không; nếu có thì có thể giảm những tác động đó không•
• Việc lắp đặt có ảnh hưởng tới việc bảo hành các thiết bị khác không, có phải sử dụng các dịch vụ đặc biệt nào không.
C - Phân tích lợi ích:
• Sức hấp dẫn đối với thị trường-đánh giá giá trị thực của sản phẩm hoặc giá trị được nhận thức bởi người tiêu dùng để chứng minh lý do mua hàng của họ•
• Xem xét một cách đặc biệt tính độc đáo của sản phẩm có liên quan với những gì người mua đang hiện nay đang quan tâm khi chưa có sản phẩm này•
• Xem xét các khía cạnh: hình thức, hiệu suất, giá cả, tính đa dạng, độ bền, tốc độ, độ chính xác, tính dễ sử dụng, chi phí lắp đặt/sử dụng, khả năng giảm yêu cầu đào tạo, chất lượng nguyên liệu…
D - Kế hoạch phát triển:
• Sản phẩm đã sẵn sàng cho sản xuất/tiêu thụ chưa•
• Nếu chưa, thời gian cần thiết là bao nhiêu•
• Có những ai đang phát triển các sản phẩm cùng loại•
• Liệt kê các hoạt động, ngày tháng và chi phí cần thiết để hoàn thành việc phát triển và thử nghiệm sản phẩm•
• Tầm quan trọng của các kế hoạch phát triển sản phẩm trong tương lai•
• Xem xét độ rủi ro dẫn tới thất bại/khó khăn…
Việc mô tả chính xác doanh nghiệp bán cái gì- làm cho người đọc không những hiểu về bản thân sản phẩm/dịch vụ mà còn hiểu được tại sao lại có nhu cầu về sản phẩm/dịch vụ đó. Từ đó làm căn cứ để bạn lập 1 Bản Kế hoạch kinh doanh có chất lượng.
A - Phân tích mô tả:
• Mô tả chính xác sản phẩm là gì, chức năng và tác dụng của nó, sản phẩm của doanh nghiệp khác với các công ty như thế nào
• Có nhiều dạng trong cùng một loại sản phẩm không•
• Chu kỳ sống của sản phẩm kéo dài bao lâu•
• Điều kiện vận hành thích hợp nhất của sản phẩm •
• Có cần tới các phụ tùng hay phụ liệu hay không; chúng có được cung cấp không
• Cần tới chuyên môn kỹ thuật nào để có thể sử dụng sản phẩm cho hiệu quả (đưa các mô tả kỹ thuật vào phần phụ lục)
B - Phân tích ứng dụng:
• Sản phẩm được sử dụng như thế nào? Ai dùng?•
• Sản phẩm tiếp cận một khu vực thị trường mới hay cạnh tranh trực tiếp với các nhà sản xuất đã có mặt trên thương trường- trong trường hợp thứ hai, phần Phân tích lợi ích (C) trở thành phần quan trọng nhất•
• Sản phẩm này bổ sung hay thay thế các sản phẩm khác •
• Sản phẩm phải mua liên tục hay chỉ phải mua một lần•
• Người mua và người sử dụng cuối cùng có phải là một không, quan hệ giữa họ ra sao, quan điểm của họ khác nhau như thế nào•
• Có yêu cầu lắp đặt hay sửa đổi sản phẩm theo nhu cầu không; nếu có thì thời gian và chi phí là bao nhiêu•
• Nhu cầu lắp đặt/sửa đổi trên có ảnh hưởng tiêu cực tới doanh số không; nếu có thì có thể giảm những tác động đó không•
• Việc lắp đặt có ảnh hưởng tới việc bảo hành các thiết bị khác không, có phải sử dụng các dịch vụ đặc biệt nào không.
C - Phân tích lợi ích:
• Sức hấp dẫn đối với thị trường-đánh giá giá trị thực của sản phẩm hoặc giá trị được nhận thức bởi người tiêu dùng để chứng minh lý do mua hàng của họ•
• Xem xét một cách đặc biệt tính độc đáo của sản phẩm có liên quan với những gì người mua đang hiện nay đang quan tâm khi chưa có sản phẩm này•
• Xem xét các khía cạnh: hình thức, hiệu suất, giá cả, tính đa dạng, độ bền, tốc độ, độ chính xác, tính dễ sử dụng, chi phí lắp đặt/sử dụng, khả năng giảm yêu cầu đào tạo, chất lượng nguyên liệu…
D - Kế hoạch phát triển:
• Sản phẩm đã sẵn sàng cho sản xuất/tiêu thụ chưa•
• Nếu chưa, thời gian cần thiết là bao nhiêu•
• Có những ai đang phát triển các sản phẩm cùng loại•
• Liệt kê các hoạt động, ngày tháng và chi phí cần thiết để hoàn thành việc phát triển và thử nghiệm sản phẩm•
• Tầm quan trọng của các kế hoạch phát triển sản phẩm trong tương lai•
• Xem xét độ rủi ro dẫn tới thất bại/khó khăn…
Lập Kế hoạch kinh doanh: Phần 4- Phân tích thị trường!
Phần 4 tôi giới thiệu với bạn đọc về phân tích thị trường và yếu tố cạnh tranh. Mục đích của phần này là cung cấp cho người đọc một bản phân tích về môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, qua đó có thể đánh giá các phần khác của bản kế hoạch trong một môi trường thực tiễn. Phần này mô tả ai là người có nhu cầu về sản phẩm, tại sao lại có nhu cầu đó, lượng cầu là bao nhiêu, và doanh nghiệp có thể đáp ứng bao nhiêu phần trăm trong tổng lượng cầu này
A - Phân tích thị trường mục tiêu (người mua) điển hình:
• Có thể có nhiều loại người mua, nhưng chỉ cần một số ít loại người mua đã có thể tạo nên một thị phần lớn hay có lợi nhất; có 4 cách phân loại chính.
• • Phân theo khu vực địa lý- khu vực của người mua, khu vực sản xuất, sở thích theo khu vực,dân số, nguồn tài nguyên thiên nhiên •
• Phân theo hoạt động chung của người mua cuối cùng-cá nhân hay tổ chức, chính phủ, kinh doanh hoặc sản xuất…•
• Phân theo vị trí hay trách nhiệm của người mua-người mua là cá nhân, là chủ sở hữu doanh nghiệp, hay là nhân viên/cán bộ quản lý của họ…
• Phân theo đặc điểm cá nhân của người mua – tuổi tác, các đặc điểm thể chất, giới tính, thu nhập, sở thích, các mối quan tâm chính trị, thành viên các hiệp hội….
B - Tại sao khách hàng mua:
• Người mua thu được gì đối với những lợi ích được trình bày ở mục phân tích lợi ích và ứng dụng.
• Sản phẩm của doanh nghiệp thoã mãn một nhu cầu hay mới chỉ là một mong muốn/mơ ước (động cơ mua hàng xuất phát từ lý do này là không chắc chắn).
• Khi lựa chọn sản phẩm này, người mua có tiết kiệm ngay được tiền bạc hoặc thu được lợi ích về lâu dài không.
• Có thể xác định được khoảng thời gian thu hồi vốn đã bỏ ra để mua sắm không.
• Hãy xem xét hàng loạt các lý do mua sắm khác: như thờ i gian giao hàng, do nhãn hiệu…
• Với một số khách hàng nhất định, có những cản trở cụ thể nào đối với việc mua hàng không, ví dụ như chi phí phải trả trước.
• Hiện người mua tiềm năng đang làm gì khi chưa mua sản phẩm của DN.
C - Xác định thị trường tổng thể:
• Cho đến hiện tại có bao nhiêu người mua tiềm năng được dự kiến trong khu vực địa lý đề cập tới trong kỳ kế hoạch – liên hệ loại khách hàng với dữ liệu điều tra nghiên cứu:
• Lượng người mua lớn tới đâu, từ đó xác định được một cách tương đối dung lượng hàng bán và mức độ tiếp xúc với khách hàng.
• Mức độ thường xuyên mua, khối lượng mua là bao nhiêu.
• Quy mô thị trường tính bằng tiền (đồng).
• Trong tương lai- thị trường mới xuất hiện, đang tăng trưởng, hay sẽ bão hoà.
• Thị trường bị ảnh hưởng thế nào bởi nhân tố tăng trưởng kinh tế chung, hãy cung cấp những bằng chứng củng cố cho luận điểm của bạn.
• Những chính sách của chính phủ có ảnh hưởng tới thị trường không.•
• Những nhân tố cơ bản làm tăng trưởng thị trường được mong đợi là gì.
• Dựa vào các dự đoán trên, ước tính số lượng người mua trong vòng 3-5 năm và 10 năm tới, quy mô của họ, mức độ thường xuyên mua sắm, số lượng những lần mua, và sau đó là dung lượng thị trường tính bằng tiền…
D - Phân đoạn thị trường:
• Chia nhỏ thị trường tổng thể thành nhiều đoạn cụ thể có thể quyết định những phân đoạn nào cần tập trung nỗ lực maketing- qua đó mỗi yếu tố thị trường được xác định và lượng hoá.
• Lựa chọn một phương pháp phân đoạn thích hợp với doanh nghiệp của bạn ,ví dụ: theo khu vực địa lý hoặc theo đặc điểm cá nhân của người mua.
• Trong mỗi phân đoạn này có thể có các phân đoạn nhỏ hơn được chia theo: chất lượng, giá cả, điều kiện hoàn vốn… những phân đoạn phụ này cũng có thể được chia nhỏ hơn nữa.
• Xác định dung lượng thị trường tính bằng tiền cho mỗi phân đoạn• Xác định đoạn thị trường nào bạn nên nhắm tới.
• Tìm hiểu liệu có sự tập trung người mua theo khu vực hoặc theo ngành không.
• Tính mùa vụ có ảnh hưởng tới một vài phân đoạn ( hay tất cả các phân đoạn) không.
• Bạn làm thế nào để đáp ứng được, trước những thay đổi nhu cầu thị trường hoặc phân đoạn thị trường, khi những yếu tố này trở nên quan trọng.
E - Phân tích cạnh tranh:
• Xác định các yếu tố cạnh tranh.
• Xác định tình hình cạnh tranh cụ thể - ai là đối thủ chính, cơ sở của họ đặt ở đâu, họ đã hoạt động trong lĩnh vực này bao lâu, quy mô của họ lớn hay nhỏ, thị phần thế nào, ai là kẻ mạnh nhất.
• Động thái cạnh tranh- các nhà cung cấp bao quát thị trường được tới đâu; cung thừa hay thiếu, điều đó dẫn tới hoạt động tiếp thị tích cực hay cơ hội cho các đối thủ khác; địa phương nào là vùng đang tăng trưởng nhanh, đâu là những ví dụ điển hình của kẻ thắng/kẻ bại trong cạnh tranh, hay tất cả đều thành công- một yếu tố cho thấy thị trường dễ xâm nhập.
• Các đối thủ cạnh tranh có liên kết với nhau để chống lại những kẻ mới xâm nhập thị trường không.
• Những kế hoạch của bạn có ảnh hưởng lớn đến các đối thủ cạnh tranh không- bạn dự tính sẽ chiếm bao nhiêu phần trăm thị trường.
• Trong số các khách hàng của bạn, bao nhiêu phần trăm là khách hàng mới, bao nhiêu phần trăm là do thu hút được từ phía các đối thủ cạnh tranh.
• Các đối thủ cạnh tranh sẽ phản ứng như thế nào, ví dụ tung dư luận xấu, tiến hành chiến tranh giá cả, tẩy chay, phá hoại ngầm hay bỏ mặc.
• Chiến lược phòng thủ của doanh nghiệp là gì.
• Điểm A+B nhằm mục đích xác định tổng thể thị trường thực bao gồm những người chắc chắn sẽ mua trong khu vực thị trường được doanh nghiệp hướng tới.
• Phương pháp này có thể khó thực hiện ở Việt Nam, đặc biệt là cho thị trường hàng tiêu dùng phổ thông vì mới chỉ có một số lượng khiêm tốn những nghiên cứu thị trường.
• Sẽ dễ dàng hơn nếu bạn định hướng vào các loại nhà máy hay doanh nghiệp nhất định.
• Bạn cũng có thể phải thoả hiệp đôi chút khi ước tính dung lượng của thị trường, đồng thời tìm kiếm những phương pháp đơn giản hơn.
• Hãy sử dụng các kết quả của những nỗ lực marketing ban đầu của mình cũng như của các đối thủ cạnh tranh để lượng hoá thị trường tiềm năng…
A - Phân tích thị trường mục tiêu (người mua) điển hình:
• Có thể có nhiều loại người mua, nhưng chỉ cần một số ít loại người mua đã có thể tạo nên một thị phần lớn hay có lợi nhất; có 4 cách phân loại chính.
• • Phân theo khu vực địa lý- khu vực của người mua, khu vực sản xuất, sở thích theo khu vực,dân số, nguồn tài nguyên thiên nhiên •
• Phân theo hoạt động chung của người mua cuối cùng-cá nhân hay tổ chức, chính phủ, kinh doanh hoặc sản xuất…•
• Phân theo vị trí hay trách nhiệm của người mua-người mua là cá nhân, là chủ sở hữu doanh nghiệp, hay là nhân viên/cán bộ quản lý của họ…
• Phân theo đặc điểm cá nhân của người mua – tuổi tác, các đặc điểm thể chất, giới tính, thu nhập, sở thích, các mối quan tâm chính trị, thành viên các hiệp hội….
B - Tại sao khách hàng mua:
• Người mua thu được gì đối với những lợi ích được trình bày ở mục phân tích lợi ích và ứng dụng.
• Sản phẩm của doanh nghiệp thoã mãn một nhu cầu hay mới chỉ là một mong muốn/mơ ước (động cơ mua hàng xuất phát từ lý do này là không chắc chắn).
• Khi lựa chọn sản phẩm này, người mua có tiết kiệm ngay được tiền bạc hoặc thu được lợi ích về lâu dài không.
• Có thể xác định được khoảng thời gian thu hồi vốn đã bỏ ra để mua sắm không.
• Hãy xem xét hàng loạt các lý do mua sắm khác: như thờ i gian giao hàng, do nhãn hiệu…
• Với một số khách hàng nhất định, có những cản trở cụ thể nào đối với việc mua hàng không, ví dụ như chi phí phải trả trước.
• Hiện người mua tiềm năng đang làm gì khi chưa mua sản phẩm của DN.
C - Xác định thị trường tổng thể:
• Cho đến hiện tại có bao nhiêu người mua tiềm năng được dự kiến trong khu vực địa lý đề cập tới trong kỳ kế hoạch – liên hệ loại khách hàng với dữ liệu điều tra nghiên cứu:
• Lượng người mua lớn tới đâu, từ đó xác định được một cách tương đối dung lượng hàng bán và mức độ tiếp xúc với khách hàng.
• Mức độ thường xuyên mua, khối lượng mua là bao nhiêu.
• Quy mô thị trường tính bằng tiền (đồng).
• Trong tương lai- thị trường mới xuất hiện, đang tăng trưởng, hay sẽ bão hoà.
• Thị trường bị ảnh hưởng thế nào bởi nhân tố tăng trưởng kinh tế chung, hãy cung cấp những bằng chứng củng cố cho luận điểm của bạn.
• Những chính sách của chính phủ có ảnh hưởng tới thị trường không.•
• Những nhân tố cơ bản làm tăng trưởng thị trường được mong đợi là gì.
• Dựa vào các dự đoán trên, ước tính số lượng người mua trong vòng 3-5 năm và 10 năm tới, quy mô của họ, mức độ thường xuyên mua sắm, số lượng những lần mua, và sau đó là dung lượng thị trường tính bằng tiền…
D - Phân đoạn thị trường:
• Chia nhỏ thị trường tổng thể thành nhiều đoạn cụ thể có thể quyết định những phân đoạn nào cần tập trung nỗ lực maketing- qua đó mỗi yếu tố thị trường được xác định và lượng hoá.
• Lựa chọn một phương pháp phân đoạn thích hợp với doanh nghiệp của bạn ,ví dụ: theo khu vực địa lý hoặc theo đặc điểm cá nhân của người mua.
• Trong mỗi phân đoạn này có thể có các phân đoạn nhỏ hơn được chia theo: chất lượng, giá cả, điều kiện hoàn vốn… những phân đoạn phụ này cũng có thể được chia nhỏ hơn nữa.
• Xác định dung lượng thị trường tính bằng tiền cho mỗi phân đoạn• Xác định đoạn thị trường nào bạn nên nhắm tới.
• Tìm hiểu liệu có sự tập trung người mua theo khu vực hoặc theo ngành không.
• Tính mùa vụ có ảnh hưởng tới một vài phân đoạn ( hay tất cả các phân đoạn) không.
• Bạn làm thế nào để đáp ứng được, trước những thay đổi nhu cầu thị trường hoặc phân đoạn thị trường, khi những yếu tố này trở nên quan trọng.
E - Phân tích cạnh tranh:
• Xác định các yếu tố cạnh tranh.
• Xác định tình hình cạnh tranh cụ thể - ai là đối thủ chính, cơ sở của họ đặt ở đâu, họ đã hoạt động trong lĩnh vực này bao lâu, quy mô của họ lớn hay nhỏ, thị phần thế nào, ai là kẻ mạnh nhất.
• Động thái cạnh tranh- các nhà cung cấp bao quát thị trường được tới đâu; cung thừa hay thiếu, điều đó dẫn tới hoạt động tiếp thị tích cực hay cơ hội cho các đối thủ khác; địa phương nào là vùng đang tăng trưởng nhanh, đâu là những ví dụ điển hình của kẻ thắng/kẻ bại trong cạnh tranh, hay tất cả đều thành công- một yếu tố cho thấy thị trường dễ xâm nhập.
• Các đối thủ cạnh tranh có liên kết với nhau để chống lại những kẻ mới xâm nhập thị trường không.
• Những kế hoạch của bạn có ảnh hưởng lớn đến các đối thủ cạnh tranh không- bạn dự tính sẽ chiếm bao nhiêu phần trăm thị trường.
• Trong số các khách hàng của bạn, bao nhiêu phần trăm là khách hàng mới, bao nhiêu phần trăm là do thu hút được từ phía các đối thủ cạnh tranh.
• Các đối thủ cạnh tranh sẽ phản ứng như thế nào, ví dụ tung dư luận xấu, tiến hành chiến tranh giá cả, tẩy chay, phá hoại ngầm hay bỏ mặc.
• Chiến lược phòng thủ của doanh nghiệp là gì.
• Điểm A+B nhằm mục đích xác định tổng thể thị trường thực bao gồm những người chắc chắn sẽ mua trong khu vực thị trường được doanh nghiệp hướng tới.
• Phương pháp này có thể khó thực hiện ở Việt Nam, đặc biệt là cho thị trường hàng tiêu dùng phổ thông vì mới chỉ có một số lượng khiêm tốn những nghiên cứu thị trường.
• Sẽ dễ dàng hơn nếu bạn định hướng vào các loại nhà máy hay doanh nghiệp nhất định.
• Bạn cũng có thể phải thoả hiệp đôi chút khi ước tính dung lượng của thị trường, đồng thời tìm kiếm những phương pháp đơn giản hơn.
• Hãy sử dụng các kết quả của những nỗ lực marketing ban đầu của mình cũng như của các đối thủ cạnh tranh để lượng hoá thị trường tiềm năng…
Lập kế hoạch kinh doanh: Phần 5-Chiến lược Marketing !
Làm thế nào để đạt được doanh số cho sản phẩm hoặc dịch vụ. Diễn tả chính xác doanh nghiệp cần làm gì để đạt được thị phần mong muốn. Đây chính là bản tóm tắt chi tiết của chiến lược marketing và các phương pháp khuyến mãi cũng như các chiến thuật phụ trợ cần tận dụng. Phần 5 này tối sẽ giúp các bạn phần nào trả lời được vấn đề này.
A - Xác định người mua tiềm năng và lý do mua-hãy bắt đầu bằng tích các khách hàng hiện tại, những điểm mạnh và điểm yếu của chiến lược marketing đang áp dụng cũng như khả năng tăng doanh số.
• Hãy đặt câu hỏi: người mua có phải là một cá nhân.
• Lý do mua có phải dựa trên: hình tức, giá cả, tính năng, độ bền, tốc độ, độ chính xác, dễ sử dụng, chất lượng…
• Trong trường hợp đó, quyết định mua được đưa ra như thế nào- đối thoại, qua telephone, bán hàng trực tiếp tận nơi, khách hàng tới mua tận nơi, mua qua bưu điện.
• Nếu người mua là một công ty hay tổ chứcXác định chính xác cần phải tiếp xúc với ai và những ai có ảnh hưởng tới quyết định mua hàng.
• Lý do dẫn đến quyết định mua hàng của người được tiếp xúc đầu tiên, cũng như của những người có thực quyền quyết định.
• •Đối với các khách hàng lớn có phải trải qua các bước sơ tuyển không, trước khi có thể cung cấp hàng hoá hay dịch vụ cho họ.
B - Phương pháp xúc tiến:
• Cần phân biệt “chiến lược đẩy” với “chiến lược kéo”-đối với hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ, việc tiếp xúc với thị trường thông qua các phương tiện xúc tiến đại chúng rất tốn kém, quy mô sản xuất của các doanh nghiệp này có thể là quá nhỏ để có thể nhận biết tới thị trường.
• “Chiến lược đẩy” vì vậy trở nên hợp lý hơn, với các phương pháp xúc tiến thông qua các kênh phân phối.
• Đối với các đại lý phân phối trung gian, hãy xem xét các chiến thuật để lôi kéo và duy trì lòng trung thành của họ.
• Xem xét các tỷ lệ hoa hồng và các biện pháp khuyến khích khác, VD: những đồ vật khuyến mãi nhỏ phân phối cho các tổng đại lý/người bán lẻ; tiếp cận những người bán lẻ thông qua các nhân viên marketing; hoạt động giải trí; mời ăn tối…
• Đối với công tác xúc tiến thông qua phương tiện đại chúng, xem xét những khía cạnh cụ thể, hoặc tập hợp những nhân tố nào có thể đóng vai trò làm công cụ tạo ra sở thích của công chúng đối với sản phẩm, dịch vụ hoặc bản thân doanh nghiệp.
• Phương tiện truyền thông tốt nhất để thực hiện các chiến thuật.
• Quảng cáo rộng rãi: TV, đài phát thanh, các tạp chí, qua bưu điện
• Quảng cáo chọn lọc: tạp chí chuyên ngành, gửi thư giới thiệu tới các doanh nghiệp, hiệp hội, hội nghị, triển lãm.
• Liên hệ trực tiếp: cửa hàng, phòng trưng bày, điện thoại, viếng thăm cá nhân, chương trình video…
C - Triển khai kế hoạch tiếp xúc và tổ chức bán hàng:
• Xác định độ nhạy cảm của doanh số đối với chi phí quảng cáo hoặc số lượng các loại tiếp xúc•
• Tầm quan trọng của: quan hệ kinh doanh, quan hệ cá nhân, các cuộc viếng thăm,…trong việc duy trì doanh số.
• Tổ chức việc bán hàng theo hình thức nào, quy mô ra sao; VD: nhân viên của doanh nghiệp, qua hệ thống đại lý trung gian, hay các đại diện bán hàng tại các địa phương hưởng lương hoa hồng.
• Chiến lược nào cần phải sử dụng để xác định/lôi kéo những đại lý lý tưởng.
• Khi nào và tiến hành như thế nào các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi-có thể phải cần tới các phương pháp khác nhau đối với từng phân đoạn thị trường.
• Cần nhân viên bán hàng thuộc loại nào: kiên nhẫn, xông xáo, chuyên nghiệp, xuất sắc, nổi tiếng, có quan hệ tốt...
• Những kinh nghiệm mà nhân viên bán hàng cần có: bằng cấp chuyên môn, số năm kinh nghiệm trong nghề, từng sử dụng/bán sản phẩm tương tự.
• Nhân viên bán hàng được tuyển dụng, đào tạo, khuyến khích, thưởng, tổ chức, giám sát, dự tính hoạt động, điều khiển, hỗ trợ và giữ lại như thế nào.
• Tổng hợp thành một bảng các chi phí marketing và bán hàng thông thường hàng tháng.
• Tổng hợp thành một bảng riêng biệt các chi phí quảng cáo và khuyến mãi.
D - Doanh số trung bình:
• Hiểu khái niệm “Doanh số trung bình” như một công cụ hữu ích trong quản lý và tính toán chi phí.
• Để có được một hợp đồng bán hàng, cần phải có bao nhiêu lần tiếp xúc, trong khoảng thời gian bao lâu.
• Chỉ hợp đồng được một lần thôi hay nhiều lần, bán hàng nhiều lần lặp lại dễ dàng hơn hay đòi hỏi nhiều nỗ lực hơn.
• Tổng doanh số thu được với những nỗ lực như vậy là bao nhiêu.
• Doanh số trung bình dự tính là bao nhiêu, chi phí để đạt được “doanh số trung bình” cho một lần bán hàng tính theo các chỉ số kể trên là bao nhiêu.
• Chi phí trung bình cho một hợp đồng nhân với tổng số hợp đông bán hàng bằng tổng chi phí marketing.
• Khi xem xét một ngành/nhóm khách hàng, hãy so sánh chi phí cho một hợp đồng trung bình của ngành đó lớn hơn hay nhỏ hơn so với toàn bộ khu vực thị trường.
• Trong trường hợp chi phí bán hàng biến động với biên độ lớn, không nên lập kế hoạch dựa vào các con số trung bình này.
E - Xác định giá cả và lợi nhuận:
• Giá cả của sản phẩm là bao nhiêu; giá đó đã được xác định như thế nào và tại sao lại chọn phương pháp đó, VD: dựa vào chi phí trực tiếp nhân với một hệ số, dự kiến giá trị của sản phẩm trên thị trường, lấy giá của đối thủ cạnh tranh nhân với một hệ số,…•
• Người mua nhạy cảm với giá cả của sản phẩm như thế nào, liên hệ với phần phân tích mua hàng/phân tích lợi ích; xem xét việc mua sắm có chiếm một ngân khoản lớn của người mua hay không; giá có giảm không khi mua với số lượng lớn.
• Chính sách giá cả đặc biệt có được sử dụng như một công cụ bán hàng không - giảm giá theo số lượng, đối xử đặc biệt, bớt giá,…
• Có cung cấp trợ giúp về mặt tài chính không-gửi bán, chiết khấu mua vào, tín dụng, thuê mua, chuyển nhượng hợp đồng.
• Lợi nhuận tính bằng tính bằng tiền và tính theo phần trăm giá bán là bao nhiêu-phần này đòi hỏi phải tính toán được chi phí sản xuất.
F - Phân phối sản phẩm:
• Sản phẩm/dịch vụ được phân phối đến người mua bằng cách nào, do ai thực hiện.
• Cơ sở/văn phòng của bạn có tầm quan trọng như thế nào trong quá trình phân phối-có cần thiết phải đặt ở nhiều địa điểm không.
• Có các nhân tố đặc biệt về bao gói, đóng nhãn hiệu hay vận chuyển nào làm tăng chi phí không.
• Có cần phải đào tạo khách hàng hay cung cấp dịch vụ lắp đặt hoặc tài liệu hướng dẫn không.
G - Phân tích cạnh tranh:
• Các đối thủ cạnh tranh tổ chức, xúc tiến, tuyển dụng, định giá, bán hàng, phân phối như thế nào, so sánh với doanh nghiệp của bạn.
H - Dự tính doanh số bán hàng:
• Lập bảng tổng kết các đơn hàng nhận được với doanh số, nhóm theo từng loại sản phẩm.
Nói chung nên tìm kiếm trợ giúp chuyên môn trong việc xây dựng kế hoạch cho các chiến dịch xúc tiến qua truyền thông đại chúng
A - Xác định người mua tiềm năng và lý do mua-hãy bắt đầu bằng tích các khách hàng hiện tại, những điểm mạnh và điểm yếu của chiến lược marketing đang áp dụng cũng như khả năng tăng doanh số.
• Hãy đặt câu hỏi: người mua có phải là một cá nhân.
• Lý do mua có phải dựa trên: hình tức, giá cả, tính năng, độ bền, tốc độ, độ chính xác, dễ sử dụng, chất lượng…
• Trong trường hợp đó, quyết định mua được đưa ra như thế nào- đối thoại, qua telephone, bán hàng trực tiếp tận nơi, khách hàng tới mua tận nơi, mua qua bưu điện.
• Nếu người mua là một công ty hay tổ chứcXác định chính xác cần phải tiếp xúc với ai và những ai có ảnh hưởng tới quyết định mua hàng.
• Lý do dẫn đến quyết định mua hàng của người được tiếp xúc đầu tiên, cũng như của những người có thực quyền quyết định.
• •Đối với các khách hàng lớn có phải trải qua các bước sơ tuyển không, trước khi có thể cung cấp hàng hoá hay dịch vụ cho họ.
B - Phương pháp xúc tiến:
• Cần phân biệt “chiến lược đẩy” với “chiến lược kéo”-đối với hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ, việc tiếp xúc với thị trường thông qua các phương tiện xúc tiến đại chúng rất tốn kém, quy mô sản xuất của các doanh nghiệp này có thể là quá nhỏ để có thể nhận biết tới thị trường.
• “Chiến lược đẩy” vì vậy trở nên hợp lý hơn, với các phương pháp xúc tiến thông qua các kênh phân phối.
• Đối với các đại lý phân phối trung gian, hãy xem xét các chiến thuật để lôi kéo và duy trì lòng trung thành của họ.
• Xem xét các tỷ lệ hoa hồng và các biện pháp khuyến khích khác, VD: những đồ vật khuyến mãi nhỏ phân phối cho các tổng đại lý/người bán lẻ; tiếp cận những người bán lẻ thông qua các nhân viên marketing; hoạt động giải trí; mời ăn tối…
• Đối với công tác xúc tiến thông qua phương tiện đại chúng, xem xét những khía cạnh cụ thể, hoặc tập hợp những nhân tố nào có thể đóng vai trò làm công cụ tạo ra sở thích của công chúng đối với sản phẩm, dịch vụ hoặc bản thân doanh nghiệp.
• Phương tiện truyền thông tốt nhất để thực hiện các chiến thuật.
• Quảng cáo rộng rãi: TV, đài phát thanh, các tạp chí, qua bưu điện
• Quảng cáo chọn lọc: tạp chí chuyên ngành, gửi thư giới thiệu tới các doanh nghiệp, hiệp hội, hội nghị, triển lãm.
• Liên hệ trực tiếp: cửa hàng, phòng trưng bày, điện thoại, viếng thăm cá nhân, chương trình video…
C - Triển khai kế hoạch tiếp xúc và tổ chức bán hàng:
• Xác định độ nhạy cảm của doanh số đối với chi phí quảng cáo hoặc số lượng các loại tiếp xúc•
• Tầm quan trọng của: quan hệ kinh doanh, quan hệ cá nhân, các cuộc viếng thăm,…trong việc duy trì doanh số.
• Tổ chức việc bán hàng theo hình thức nào, quy mô ra sao; VD: nhân viên của doanh nghiệp, qua hệ thống đại lý trung gian, hay các đại diện bán hàng tại các địa phương hưởng lương hoa hồng.
• Chiến lược nào cần phải sử dụng để xác định/lôi kéo những đại lý lý tưởng.
• Khi nào và tiến hành như thế nào các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi-có thể phải cần tới các phương pháp khác nhau đối với từng phân đoạn thị trường.
• Cần nhân viên bán hàng thuộc loại nào: kiên nhẫn, xông xáo, chuyên nghiệp, xuất sắc, nổi tiếng, có quan hệ tốt...
• Những kinh nghiệm mà nhân viên bán hàng cần có: bằng cấp chuyên môn, số năm kinh nghiệm trong nghề, từng sử dụng/bán sản phẩm tương tự.
• Nhân viên bán hàng được tuyển dụng, đào tạo, khuyến khích, thưởng, tổ chức, giám sát, dự tính hoạt động, điều khiển, hỗ trợ và giữ lại như thế nào.
• Tổng hợp thành một bảng các chi phí marketing và bán hàng thông thường hàng tháng.
• Tổng hợp thành một bảng riêng biệt các chi phí quảng cáo và khuyến mãi.
D - Doanh số trung bình:
• Hiểu khái niệm “Doanh số trung bình” như một công cụ hữu ích trong quản lý và tính toán chi phí.
• Để có được một hợp đồng bán hàng, cần phải có bao nhiêu lần tiếp xúc, trong khoảng thời gian bao lâu.
• Chỉ hợp đồng được một lần thôi hay nhiều lần, bán hàng nhiều lần lặp lại dễ dàng hơn hay đòi hỏi nhiều nỗ lực hơn.
• Tổng doanh số thu được với những nỗ lực như vậy là bao nhiêu.
• Doanh số trung bình dự tính là bao nhiêu, chi phí để đạt được “doanh số trung bình” cho một lần bán hàng tính theo các chỉ số kể trên là bao nhiêu.
• Chi phí trung bình cho một hợp đồng nhân với tổng số hợp đông bán hàng bằng tổng chi phí marketing.
• Khi xem xét một ngành/nhóm khách hàng, hãy so sánh chi phí cho một hợp đồng trung bình của ngành đó lớn hơn hay nhỏ hơn so với toàn bộ khu vực thị trường.
• Trong trường hợp chi phí bán hàng biến động với biên độ lớn, không nên lập kế hoạch dựa vào các con số trung bình này.
E - Xác định giá cả và lợi nhuận:
• Giá cả của sản phẩm là bao nhiêu; giá đó đã được xác định như thế nào và tại sao lại chọn phương pháp đó, VD: dựa vào chi phí trực tiếp nhân với một hệ số, dự kiến giá trị của sản phẩm trên thị trường, lấy giá của đối thủ cạnh tranh nhân với một hệ số,…•
• Người mua nhạy cảm với giá cả của sản phẩm như thế nào, liên hệ với phần phân tích mua hàng/phân tích lợi ích; xem xét việc mua sắm có chiếm một ngân khoản lớn của người mua hay không; giá có giảm không khi mua với số lượng lớn.
• Chính sách giá cả đặc biệt có được sử dụng như một công cụ bán hàng không - giảm giá theo số lượng, đối xử đặc biệt, bớt giá,…
• Có cung cấp trợ giúp về mặt tài chính không-gửi bán, chiết khấu mua vào, tín dụng, thuê mua, chuyển nhượng hợp đồng.
• Lợi nhuận tính bằng tính bằng tiền và tính theo phần trăm giá bán là bao nhiêu-phần này đòi hỏi phải tính toán được chi phí sản xuất.
F - Phân phối sản phẩm:
• Sản phẩm/dịch vụ được phân phối đến người mua bằng cách nào, do ai thực hiện.
• Cơ sở/văn phòng của bạn có tầm quan trọng như thế nào trong quá trình phân phối-có cần thiết phải đặt ở nhiều địa điểm không.
• Có các nhân tố đặc biệt về bao gói, đóng nhãn hiệu hay vận chuyển nào làm tăng chi phí không.
• Có cần phải đào tạo khách hàng hay cung cấp dịch vụ lắp đặt hoặc tài liệu hướng dẫn không.
G - Phân tích cạnh tranh:
• Các đối thủ cạnh tranh tổ chức, xúc tiến, tuyển dụng, định giá, bán hàng, phân phối như thế nào, so sánh với doanh nghiệp của bạn.
H - Dự tính doanh số bán hàng:
• Lập bảng tổng kết các đơn hàng nhận được với doanh số, nhóm theo từng loại sản phẩm.
Nói chung nên tìm kiếm trợ giúp chuyên môn trong việc xây dựng kế hoạch cho các chiến dịch xúc tiến qua truyền thông đại chúng
Lập Kế hoạch kinh doanh: Phần 6 - Kế hoạch chi phí !
Như ở các phần trước tôi đã giới thiệu bao gồm: Phần 1-Giới thiệu chung, Phần 2-Thu thập thông tin, Phần 3-Phân tích sản phẩm, Phần 4-Phân tích thị trường, Phần 5-Chiến lược Marketing; Ở Phần 6 này tối giới thiệu với các bạn cách tổng hợp các chi phí triển khai và vận hành doanh nghiệp như đã trình bày trong bản kế hoạch. Mọi sự sắp xếp và tính toán chi phí cho các yêu cầu đã xác định trong các phần trước, cũng như cho các yếu tố thích hợp khác.
Đọc phần 6 các bạn sẽ trả lời được các câu hỏi như: Bạn chọn nhà cung cấp như thế nào? Các căn cứ để bạn xác định lượng hàng tồn kho như thế nào? Các chi phí để bạn khởi sự doanh nghiệp cũng như thực hiện kế hoạch của mình?...
A - Các yếu tố để thực hiện bản Kế hoạch
• Xem xét những hạng mục như: đặc điểm kỹ thuật và chi phí cho văn phòng, nhà xưởng; chi phí xây mới hay sửa chữa thiết bị sản xuất, chi phí lắp đặt nội thất và thiết bị văn phòng.
• Nên mua sắm hay thuê những tiện ích và thiết bị đó.
• Chỉ ra những người cung cấp/nhà thầu có khả năng• Đối với nhà xưởng, thiết bị,..có sẵn đưa vào thực hiện kế hoạch, liệt kê chi tiết giá mua nguyên thuỷ cũng như giá trị còn lại trong sổ kế toán.
• Tóm tắt tất cả các thông tin trên trong một bảng.
B - Xác định Tồn kho đầu kỳ:
• Giá trị hàng tồn kho, nguyên vật liệu…phải được xác định bằng giá mua nguyên thuỷ, hàng mới nhập được định giá theo các bản chào hàng của nhà cung cấp.
• Xem xét khả năng đặt hàng theo số lượng một cách kinh tế nhất cũng như thời gian giao hàng.
• Sử dụng các thông tin này để tính toán nhu cầu lưu kho (bao nhiêu ngày) để đạt được doanh số mục tiêu (nguyên vật liệu, bán thành phẩm cũng như thành phẩm).
• Tính toán thời gian và chi phí đặt hàng.
C - Những chi phí khởi sự:
• Tổng hợp thành bảng các loại và khối lượng các chi phí khác như: chi phí quảng cáo ban đầu, đặt cọc cho các công ty cung ứng dịch vụ, dịch vụ phí về pháp luật và kế toán, xin giấy phép hoặc đăng ký kinh doanh, tuyển dụng và đào tạo, đăng ký nhãn mác..
• Khi thích hợp, cân nhắc các khoản mục như giải phóng mặt bằng, đền bù, thủ tục thuê đất- điều tra toàn diện các khoản mục chi phí này thông qua các nhà chức trách địa phương.
D - Chi phí gián tiếp:
• Tập hợp thành bảng các chi phí gián tiếp điển hình theo tháng và năm, theo đà phát triển của doanh nghiệp.
• Áp dụng đối với các chi phí phân phối, chi phí bán hàng và marketing, chi phí thành lập doanh nghiệp (ví dụ chi phí bảo hiểm, thuê nhà, tiện ích điện nước, chi phí hành chính kể cả trả lương nhân viên quản lý).
E - Vốn lưu động:
• Đây là lượng vốn cần thiết để duy trì lượng tiền mặt, duy trì kho hàng cũng như hàng hoá đã phân phối nhưng chưa được thanh toán (tức là bằng tổng tài sản lưu động trừ nợ ngắn hạn; những số liệu này được ước tính từ dự đoán về dòng tiền trong chương tiếp theo.
F - Bảng tóm tắt:
• Lập bảng cho từng loại khoản mục chi phí kể trên, liệt kê khối lượng chi phí và thời gian (tháng) cần phải thanh toán các khoản mục đó.
Chương này và chương tiếp sau về Dự báo Tài chính là những phần được quan tâm nhất. Để chuẩn bị một cách chu đáo cho phần này hãy đọc tài liệu “Kế Hoạch Kinh Doanh – Kế Hoạch & Dự Báo Tài Chính”.
Đọc phần 6 các bạn sẽ trả lời được các câu hỏi như: Bạn chọn nhà cung cấp như thế nào? Các căn cứ để bạn xác định lượng hàng tồn kho như thế nào? Các chi phí để bạn khởi sự doanh nghiệp cũng như thực hiện kế hoạch của mình?...
A - Các yếu tố để thực hiện bản Kế hoạch
• Xem xét những hạng mục như: đặc điểm kỹ thuật và chi phí cho văn phòng, nhà xưởng; chi phí xây mới hay sửa chữa thiết bị sản xuất, chi phí lắp đặt nội thất và thiết bị văn phòng.
• Nên mua sắm hay thuê những tiện ích và thiết bị đó.
• Chỉ ra những người cung cấp/nhà thầu có khả năng• Đối với nhà xưởng, thiết bị,..có sẵn đưa vào thực hiện kế hoạch, liệt kê chi tiết giá mua nguyên thuỷ cũng như giá trị còn lại trong sổ kế toán.
• Tóm tắt tất cả các thông tin trên trong một bảng.
B - Xác định Tồn kho đầu kỳ:
• Giá trị hàng tồn kho, nguyên vật liệu…phải được xác định bằng giá mua nguyên thuỷ, hàng mới nhập được định giá theo các bản chào hàng của nhà cung cấp.
• Xem xét khả năng đặt hàng theo số lượng một cách kinh tế nhất cũng như thời gian giao hàng.
• Sử dụng các thông tin này để tính toán nhu cầu lưu kho (bao nhiêu ngày) để đạt được doanh số mục tiêu (nguyên vật liệu, bán thành phẩm cũng như thành phẩm).
• Tính toán thời gian và chi phí đặt hàng.
C - Những chi phí khởi sự:
• Tổng hợp thành bảng các loại và khối lượng các chi phí khác như: chi phí quảng cáo ban đầu, đặt cọc cho các công ty cung ứng dịch vụ, dịch vụ phí về pháp luật và kế toán, xin giấy phép hoặc đăng ký kinh doanh, tuyển dụng và đào tạo, đăng ký nhãn mác..
• Khi thích hợp, cân nhắc các khoản mục như giải phóng mặt bằng, đền bù, thủ tục thuê đất- điều tra toàn diện các khoản mục chi phí này thông qua các nhà chức trách địa phương.
D - Chi phí gián tiếp:
• Tập hợp thành bảng các chi phí gián tiếp điển hình theo tháng và năm, theo đà phát triển của doanh nghiệp.
• Áp dụng đối với các chi phí phân phối, chi phí bán hàng và marketing, chi phí thành lập doanh nghiệp (ví dụ chi phí bảo hiểm, thuê nhà, tiện ích điện nước, chi phí hành chính kể cả trả lương nhân viên quản lý).
E - Vốn lưu động:
• Đây là lượng vốn cần thiết để duy trì lượng tiền mặt, duy trì kho hàng cũng như hàng hoá đã phân phối nhưng chưa được thanh toán (tức là bằng tổng tài sản lưu động trừ nợ ngắn hạn; những số liệu này được ước tính từ dự đoán về dòng tiền trong chương tiếp theo.
F - Bảng tóm tắt:
• Lập bảng cho từng loại khoản mục chi phí kể trên, liệt kê khối lượng chi phí và thời gian (tháng) cần phải thanh toán các khoản mục đó.
Chương này và chương tiếp sau về Dự báo Tài chính là những phần được quan tâm nhất. Để chuẩn bị một cách chu đáo cho phần này hãy đọc tài liệu “Kế Hoạch Kinh Doanh – Kế Hoạch & Dự Báo Tài Chính”.
Lập Kế hoạch kinh doanh: Phần 7-Kế hoạch tài chính !
Theo trình tự của quá trình lập Kế hoạch kinh doanh thì Kế hoạch tài chính là bước thứ 7. Tuy nhiên tôi xin lưu ý với bạn đọc rằng: mặc dù Kế hoạch tài chính là phần 7 của quá trình lập kế hoạch nhưng đây là một trong những phần quan trọng nhất giúp cho Kế hoạch của bạn đạt được hiệu quả như mong muốn.
Kế hoạch tài chính giúp bạn tổng hợp toàn bộ kế hoạch như đã phác thảo, trên cơ sở đó cụ thể hoá cho các năm hoạt động tiếp theo của doanh nghiệp, dưới dạng tiền trong một thời kỳ. Phần này hỗ trợ việc tính toán các nhu cầu tiền mặt, chỉ rõ khi nào các dòng tiền sẽ quay trở lại doanh nghiệp; nó cũng đồng thời là công cụ phân tích năng lực tài chính và những giá trị tương lai có thể đạt được của doanh nghiệp. Bản dự báo tài chính này cũng có thể được cập nhật trong quá trình tiến hành kế hoạch.
A - Dự báo Lãi – Lỗ hàng tháng:
• Mẫu của phần này được trình bày chương 10• Các khoản thu nhập và0 chi phí được ghi cho tháng mà các hoạt động đó thực sự phát sinh, và do đó có thể khác với thời điểm (tháng) doanh nghiệp thực sự trả tiền hay thu tiền về.
• Đối với thu nhập – giao dịch được ghi nhận trong tháng mà doanh nghiệp gửi hoá đơn tới khách hàng (người mua)- hàng coi như đã được bán.
• Đối với chi phí – giao dịch được ghi nhận trong tháng mà doanh nghiệp nhận được hoá đơn (từ người bán).
• Mua sắm nguyên vật liệu- ban đầu được ghi nhận thành tăng khối tài sản, sau đó được ghi thành chi phí sản xuất đồng thời với việc gửi hoá đơn thanh toán tới người mua sản phẩm (hoặc dịch vụ).
B - Dự đoán dòng tiền mặt theo tháng:
• Phần này có được nhờ sự tham chiếu phần dự báo lãi lỗ hàng tháng , tuy nhiên các giá trị chỉ được ghi nhận trong tháng thực sự diễn ra các hoạt động thanh toán bằng tiền mặt.
Có 3 giai đoạn.- tương ứng với ba phần - điền số liệu vào mẫu kể trên
• (1) Dòng tiền phảnánh hoạt động tác nghiệp đơn thuần.
• (2) Dòng tiền từ hoạt động đầu tư ban đầu (mua sắm tài sản cốđịnh và đầu tư khác)
• (3) Dòng tiền mặt phản ánh hoạt động đầu tư từ bên ngoài vào doanh nghiệp và từ doanh nghiệp ra bên ngoài (đầu tư hoặc cho vay)
C - Dự báo Bảng cân đối kế toán:
• Mẫu của phần này được trình bày trong các phần sau.
• Thông thường, doanh nghiệp cần dự báo cho ít nhất là một năm đầu tiên, hoặc thậm chí dài hơn nếu tới cuối năm thứ nhất, hoạt động mua sắm ban đầu (capital investment) và các hoạt động đầu tư/ cho vay (financing) chưa hoàn tất.
D - Phân tích tỷ lệ tài chính:
• Các tỷ lệ này có thể được tính toán từ các dự báo của bạn.
• Có thể tính toán các tỷ số nhất định nhằm đánh giá: tính sinh lợi, khả năng chuyển hoá thành tiền mặt cũng như khả năng thanh toán nợ.
• Điểm hoà vốn cũng có thể được tính toán để xác định mức doanh số mà tại đó doanh nghiệp bắt đầu thu được lợi nhuận.
E - Những rủi ro chính:
• Những rủi ro có thể ảnh hưởng tới các con số dự báo và tính toán của bạn cần phải được nhắc tới với các tác động của nó cũng như những biện pháp được sử dụng để giảm thiểu những yếu tố đó.
Kế hoạch tài chính giúp bạn tổng hợp toàn bộ kế hoạch như đã phác thảo, trên cơ sở đó cụ thể hoá cho các năm hoạt động tiếp theo của doanh nghiệp, dưới dạng tiền trong một thời kỳ. Phần này hỗ trợ việc tính toán các nhu cầu tiền mặt, chỉ rõ khi nào các dòng tiền sẽ quay trở lại doanh nghiệp; nó cũng đồng thời là công cụ phân tích năng lực tài chính và những giá trị tương lai có thể đạt được của doanh nghiệp. Bản dự báo tài chính này cũng có thể được cập nhật trong quá trình tiến hành kế hoạch.
A - Dự báo Lãi – Lỗ hàng tháng:
• Mẫu của phần này được trình bày chương 10• Các khoản thu nhập và0 chi phí được ghi cho tháng mà các hoạt động đó thực sự phát sinh, và do đó có thể khác với thời điểm (tháng) doanh nghiệp thực sự trả tiền hay thu tiền về.
• Đối với thu nhập – giao dịch được ghi nhận trong tháng mà doanh nghiệp gửi hoá đơn tới khách hàng (người mua)- hàng coi như đã được bán.
• Đối với chi phí – giao dịch được ghi nhận trong tháng mà doanh nghiệp nhận được hoá đơn (từ người bán).
• Mua sắm nguyên vật liệu- ban đầu được ghi nhận thành tăng khối tài sản, sau đó được ghi thành chi phí sản xuất đồng thời với việc gửi hoá đơn thanh toán tới người mua sản phẩm (hoặc dịch vụ).
B - Dự đoán dòng tiền mặt theo tháng:
• Phần này có được nhờ sự tham chiếu phần dự báo lãi lỗ hàng tháng , tuy nhiên các giá trị chỉ được ghi nhận trong tháng thực sự diễn ra các hoạt động thanh toán bằng tiền mặt.
Có 3 giai đoạn.- tương ứng với ba phần - điền số liệu vào mẫu kể trên
• (1) Dòng tiền phảnánh hoạt động tác nghiệp đơn thuần.
• (2) Dòng tiền từ hoạt động đầu tư ban đầu (mua sắm tài sản cốđịnh và đầu tư khác)
• (3) Dòng tiền mặt phản ánh hoạt động đầu tư từ bên ngoài vào doanh nghiệp và từ doanh nghiệp ra bên ngoài (đầu tư hoặc cho vay)
C - Dự báo Bảng cân đối kế toán:
• Mẫu của phần này được trình bày trong các phần sau.
• Thông thường, doanh nghiệp cần dự báo cho ít nhất là một năm đầu tiên, hoặc thậm chí dài hơn nếu tới cuối năm thứ nhất, hoạt động mua sắm ban đầu (capital investment) và các hoạt động đầu tư/ cho vay (financing) chưa hoàn tất.
D - Phân tích tỷ lệ tài chính:
• Các tỷ lệ này có thể được tính toán từ các dự báo của bạn.
• Có thể tính toán các tỷ số nhất định nhằm đánh giá: tính sinh lợi, khả năng chuyển hoá thành tiền mặt cũng như khả năng thanh toán nợ.
• Điểm hoà vốn cũng có thể được tính toán để xác định mức doanh số mà tại đó doanh nghiệp bắt đầu thu được lợi nhuận.
E - Những rủi ro chính:
• Những rủi ro có thể ảnh hưởng tới các con số dự báo và tính toán của bạn cần phải được nhắc tới với các tác động của nó cũng như những biện pháp được sử dụng để giảm thiểu những yếu tố đó.
Lập Kế hoạch kinh doanh: Phần 8 (hết)-Tìm kiếm công cụ trợ giúp!
Trong 7 phần trước tôi đã giới thiệu với bạn đọc những nguyên tắc và những nội dung chính trong công tác lập kế hoạch. Nếu bạn chỉ đọc 7 phần trước thì bạn hoàn toàn lập được 1 Bản kế hoạch đầy đủ và có chất lượng. Tuy nhiên để công tác lập kế hoạch vừa chất lượng vừa không mất quá nhiều thời gian và công sức, thiết nghĩ bạn nên tìm kiếm sự trợ giúp từ các chuyên gia cũng như các nguồn tài liệu hữu ích khác.
Vì lý do trên, để kết thúc loạt bài về Lập kế hoạch, ở Phần 8 tôi xin giới thiệu với các bạn một số nguồn tài liệu tham khảo hữu ích cho công tác lập kế hoạch.
1. Sách hướng dẫn lập kế hoạch kinh doanh
Với 200 trang, cuốn sách hướng dẫn thiết lập từng bước kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp, gồm cả các kế hoạch mẫu. Cuốn sách được xây dựng thông qua các hoạt động thực tế tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam. Ví dụ về lập kế hoạch kinh doanh cho một doanh nghiệp được sử dụng xuyên suốt các chương của cuốn hướng dẫn. Cuốn hướng dẫn cũng cung cấp các mẫu trống để tiện cho việc vào số liệu. Phần tài chính được thiết kế để sử dụng kèm với một phần mềm dự báo (FFS). Cuốn hướng dẫn ban đầu được xây dựng cho các đối tượng là các công ty tư vấn / các nhà tư vấn, nhưng cũng rất bổ ích đối với những doanh nghiệp có ý định hoàn thiện công tác kế hoạch của mình một cách nghiêm túc.
2. Danh mục công việc của nhà doanh nghiệp khi chuẩn bị một kế hoạch kinh doanh
Tập tài liệu gồm 20 trang được xây dựng với cùng một phương pháp với sách hướng dẫn, một cuốn cẩm nang không thể thiếu đối với các chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ khi bắt tay vào chuẩn bị kế hoạch kinh doanh cho doanh nghiệp. Tập tài liệu cung cấp một danh mục các công việc cần xem xét qua từng giai đoạn của quá trình lập kế hoạch. Tập tài liệu vừa có tác dụng như một bản ghi nhớ tóm tắt, vừa là công cụ xây dựng lịch trình cho bản thân quá trình lập kế hoạch. Nó có thể được sử dụng một cách thuận tiện cùng với tập tài liệu…"lên kế hoạch và dự báo tài chính"
3. Kế hoạch kinh doanh – lên kế hoạch và dự báo tài chính
Mọi kế hoạch cuối cùng đều phải được diễn giải dưới các con số, sử dụng những phương pháp được tiêu chuẩn hoá cho công việc trình bày và phân tích, nhờ đó chủ doanh nghiệp, các nhà đầu tư cũng như các ngân hàng có thể đưa ra những đánh giá của mình. Tập tài liệu với khoảng 50 trang được soạn thảo từ cuốn Sách hướng dẫn lập kế hoạch kinh doanh với cùng một phương pháp tiến hành theo từng bước với các mẫu trống và những đoạn ví dụ thực tế của một kế hoạch. Tập tài liệu cũng được xây dựng để sử dụng kèm với Phần mềm dự báo tài chính FFS.
4. Lợi nhuận gộp, Lợi nhuận ròng và Phân tích hoà vốn
Tập tài liệu nhỏ gồm 4 trang hướng dẫn sẽ mô tả phương pháp tính toán và đánh giá khả năng sinh lợi trong các doanh nghiệp.
5. Quản lý các luồng tiền mặt
Công việc quản lý luôn đòi hỏi phải tận dụng các nguồn tài chính bên ngoài cũng như sử dụng có hiệu quả và hợp lý các nguồn tài chính sẵn có bên trong. Tập tài liệu này mô tả một cách ngắn gọn và dễ hiểu các khái niệm dùng trong quản lý tiền mặt, nhìn cả từ góc độ của người mua lẫn người bán. Các điểm chính được tóm tắt trong một biểu đồ treo tường đi kèm.
6. Sổ tay các nguồn tín dụng và thuê mua Việt Nam
Tập tài liệu dày 40 trang do Chương trình Trợ giúp Kỹ thuật của Liên Hiệp Châu Âu soạn thảo, cung cấp các thông tin chi tiết về các nguồn tài chính của Việt Nam và nước ngoài dành cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Bên cạnh các thông tin về các nguồn tài chính đó, cuốn sổ tay cũng đưa ra những hướng dẫn để lựa chọn nguồn tài chính thích hợp nhất, giới thiệu các dịch vụ và điều kiện tài chính từ những nguồn này.
7. Phần mềm dự báo tài chính
Phần mềm này được sử dụng kèm với các tài liệu hướng dẫn lập kế hoạch kinh doanh khác để đưa ra các dự báo tài chính hàng tháng về lãi – lỗ, dòng tiền mặt cũng như bảng cân đối kế toán. Phần mềm này cùng với một bản hướng dẫn chi tiết và các thông tin trợ giúp trực tiếp trên màn hình được xây dựng qua quá trình thử nghiệm tại một số doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam. Phần mềm được thiết kế để bất kỳ người nào có kiến thức cơ sở về tài chính – kế toán và biết dùng máy tính đều có thể sử dụng
Vì lý do trên, để kết thúc loạt bài về Lập kế hoạch, ở Phần 8 tôi xin giới thiệu với các bạn một số nguồn tài liệu tham khảo hữu ích cho công tác lập kế hoạch.
1. Sách hướng dẫn lập kế hoạch kinh doanh
Với 200 trang, cuốn sách hướng dẫn thiết lập từng bước kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp, gồm cả các kế hoạch mẫu. Cuốn sách được xây dựng thông qua các hoạt động thực tế tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam. Ví dụ về lập kế hoạch kinh doanh cho một doanh nghiệp được sử dụng xuyên suốt các chương của cuốn hướng dẫn. Cuốn hướng dẫn cũng cung cấp các mẫu trống để tiện cho việc vào số liệu. Phần tài chính được thiết kế để sử dụng kèm với một phần mềm dự báo (FFS). Cuốn hướng dẫn ban đầu được xây dựng cho các đối tượng là các công ty tư vấn / các nhà tư vấn, nhưng cũng rất bổ ích đối với những doanh nghiệp có ý định hoàn thiện công tác kế hoạch của mình một cách nghiêm túc.
2. Danh mục công việc của nhà doanh nghiệp khi chuẩn bị một kế hoạch kinh doanh
Tập tài liệu gồm 20 trang được xây dựng với cùng một phương pháp với sách hướng dẫn, một cuốn cẩm nang không thể thiếu đối với các chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ khi bắt tay vào chuẩn bị kế hoạch kinh doanh cho doanh nghiệp. Tập tài liệu cung cấp một danh mục các công việc cần xem xét qua từng giai đoạn của quá trình lập kế hoạch. Tập tài liệu vừa có tác dụng như một bản ghi nhớ tóm tắt, vừa là công cụ xây dựng lịch trình cho bản thân quá trình lập kế hoạch. Nó có thể được sử dụng một cách thuận tiện cùng với tập tài liệu…"lên kế hoạch và dự báo tài chính"
3. Kế hoạch kinh doanh – lên kế hoạch và dự báo tài chính
Mọi kế hoạch cuối cùng đều phải được diễn giải dưới các con số, sử dụng những phương pháp được tiêu chuẩn hoá cho công việc trình bày và phân tích, nhờ đó chủ doanh nghiệp, các nhà đầu tư cũng như các ngân hàng có thể đưa ra những đánh giá của mình. Tập tài liệu với khoảng 50 trang được soạn thảo từ cuốn Sách hướng dẫn lập kế hoạch kinh doanh với cùng một phương pháp tiến hành theo từng bước với các mẫu trống và những đoạn ví dụ thực tế của một kế hoạch. Tập tài liệu cũng được xây dựng để sử dụng kèm với Phần mềm dự báo tài chính FFS.
4. Lợi nhuận gộp, Lợi nhuận ròng và Phân tích hoà vốn
Tập tài liệu nhỏ gồm 4 trang hướng dẫn sẽ mô tả phương pháp tính toán và đánh giá khả năng sinh lợi trong các doanh nghiệp.
5. Quản lý các luồng tiền mặt
Công việc quản lý luôn đòi hỏi phải tận dụng các nguồn tài chính bên ngoài cũng như sử dụng có hiệu quả và hợp lý các nguồn tài chính sẵn có bên trong. Tập tài liệu này mô tả một cách ngắn gọn và dễ hiểu các khái niệm dùng trong quản lý tiền mặt, nhìn cả từ góc độ của người mua lẫn người bán. Các điểm chính được tóm tắt trong một biểu đồ treo tường đi kèm.
6. Sổ tay các nguồn tín dụng và thuê mua Việt Nam
Tập tài liệu dày 40 trang do Chương trình Trợ giúp Kỹ thuật của Liên Hiệp Châu Âu soạn thảo, cung cấp các thông tin chi tiết về các nguồn tài chính của Việt Nam và nước ngoài dành cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Bên cạnh các thông tin về các nguồn tài chính đó, cuốn sổ tay cũng đưa ra những hướng dẫn để lựa chọn nguồn tài chính thích hợp nhất, giới thiệu các dịch vụ và điều kiện tài chính từ những nguồn này.
7. Phần mềm dự báo tài chính
Phần mềm này được sử dụng kèm với các tài liệu hướng dẫn lập kế hoạch kinh doanh khác để đưa ra các dự báo tài chính hàng tháng về lãi – lỗ, dòng tiền mặt cũng như bảng cân đối kế toán. Phần mềm này cùng với một bản hướng dẫn chi tiết và các thông tin trợ giúp trực tiếp trên màn hình được xây dựng qua quá trình thử nghiệm tại một số doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam. Phần mềm được thiết kế để bất kỳ người nào có kiến thức cơ sở về tài chính – kế toán và biết dùng máy tính đều có thể sử dụng
0 nhận xét:
Đăng nhận xét