1. Vượt lên nền tảng về lợi thế chiến lược của đối thủ
Một số cách có thể làm suy yếu chiến lược cạnh tranh hoặc chống lại sự xâm nhập của các đối thủ đối thủ cạnh tranh bao gồm:
- Bắt chước: Một đối thủ cạnh tranh có thể tìm cách đạt được lợi thế bằng cách phát triển sản phẩm mới hoặc thâm nhập thị trường mới. Động thái như vậy có thể được tương đối dễ dàng bắt chước.
- Định vị lại chiến lược: Như đã nêu trong bài “Duy trì lợi thế cạnh tranh”, một công ty có thể tấn công công ty khác khác bằng cách áp dụng một nền tảng khác của chiến lược cạnh tranh, ví dụ, một chiến lược giá thấp chống lại một đối thủ cạnh tranh khác biệt. Hoặc một đối thủ cạnh tranh theo một chiến lược giá thấp có thể cố gắng để ngăn chặn đối thủ khác bằng cách thiết lập sự khác biệt nào đó mà không có sự gia tăng giá (di chuyển đến vị trí 3, trên đồng hồ chiến lược). Khi thực hiện theo cách này thì cần tìm ra những khác biệt mới, vì vậy đổi mới và sự nhanh nhạy là rất cần thiết.
- Ngăn chặn lợi thế của người đi đầu: Một đối thủ cạnh tranh có thể cố gắng để đạt được lợi thế của người đi tiên phong. Bài học then chốt ở đây là không để cho đối thủ cạnh tranh đó để thiết lập một vị trí thống trị trước khi họ đạt được điều đó. Hơn nữa, thay vì tung ra một sản phẩm sao chép, câu trả lời có thể là một sản phẩm với các tính năng nâng cao, tìm cách đi tắt đón đầu hoặc chiếm đoạt lợi thế của người đi đầu.
- Vượt qua rào cản xâm nhập: Những nỗ lực xây dựng các rào cản xâm nhập có thể được thực hiện bằng các hình thức khác nhau, nhưng có thể được vượt qua được, ví dụ:
- Làm suy yếu cơ sở vững chắc của đối thủ. Đối thủ cạnh tranh có thể cố gắng thống trị một địa bàn hoặc một phân khúc thị trường nào đó. Tuy nhiên, điều này có thể bị làm cho suy yếu. Ví dụ, tại các thị trường toàn cầu hóa những lợi ích của nền kinh tế quy mô khu vực có thể bị làm suy yếu bởi một đối thủ cạnh tranh sử dụng nền kinh tế quy mô lãnh thổ của mình để thâm nhập thị trường. Hoặc trong giáo dục, các tổ chức được thành lập trở nên dễ bị tổn thương do việc đào tạo qua Internet được cung cấp bởi các đối thủ cạnh tranh và đã bán hàng ngay trên thị trường sân nhà của họ. Hoặc khi một tổ chức đã xây dựng cơ sở vững chắc bằng cách liên kết chặt chẽ với các kênh phân phối, các đối thủ mới có thể có thể sử dụng các kênh phân phối khác (ví dụ, bán lẻ trực tuyến).
- Chống lại túi sâu. Một số đối thủ cạnh tranh có thể có nguồn thặng dư lớn (đôi khi được gọi là “túi sâu”) do đó họ cố gắng chịu đựng được một cuộc chiến cạnh tranh gay gắt (xem bài duy trì lợi thế cạnh tranh). Có thể vượt qua được lợi thế như vậy, ví dụ như các đối thủ cạnh tranh sáp nhập hoặc xây dựng liên minh để họ có thể cạnh tranh từ một nền tảng mạnh mẽ hơn.
Lập luận sâu sắc đưa ra bởi Richard D'Aveni không chỉ nói rằng những người quản lý cần phải suy nghĩ lại cách tiếp cận của họ với chiến lược kinh doanh vì không thể lập kế hoạch cho các vị trí bền vững của lợi thế cạnh tranh, mà còn chỉ ra rằng việc lập kế hoạch cho sư bền vững dài hạn thực tế có thể phá hủy lợi thế cạnh tranh bằng cách làm chậm lại sự phản ứng. Người quản lý cần các làm tốt hơn trong việc làm mọi thứ nhanh hơn so với đối thủ cạnh tranh. Ông cung cấp một số hướng dẫn:
- Thay thế nền tảng của sự thành công. Những lợi thế cạnh tranh cũ vẫn đang được duy trì làm người ta quên đi việc phát triển những lợi thế mới. Một tổ chức cần sẵn sàng thay thế các nền tảng thành công của mình.
- Tấn công điểm yếu của đối thủ cạnh tranh có thể là kém khôn ngoan, họ có thể biết được điểm yếu và điểm mạnh và từ đó có thể xây dựng chiến lược của họ.
- Di chuyển những bước nhỏ có thể hiệu quả hơn những bước lớn bởi vì việc định hướng dài hạn không dễ thấy rõ và những di chuyển nhỏ tạo ra nhiều sự mềm dẻo hơn và cung cấp nhiều lợi thế trung gian.
- Sự xáo trộn của hiện trạng là hành vi chiến lược, không có hại. Khả năng liên tục phá vỡ khuôn mẫu có thể là một năng lực cạnh tranh cốt lõi.
- Đừng để có thể đoán trước. Nếu các đối thủ cạnh tranh có thể thấy một mô hình nào đó họ có thể dự đoán động thái cạnh tranh tiếp theo và nhanh chóng tìm hiểu làm thế nào để bắt chước hoặc dùng mưu lừa gạt. Vì vậy sự bất ngờ, sự không thể tiên đoán, thậm chí sự không hợp lý một cách rõ rang có thể là quan trọng. Nhà quản lý phải học cách của xuất hiện một cách không thể đoán trước đối với thế giới bên ngoài trong khi những chiến lược được thông qua nội bộ.
- Đánh lừa cạnh tranh. Dựa trên những bài học của lý thuyết trò chơi (xem bài viết về lý thuyết trò chơi), chiến lược gia có thể đưa ra tín hiệu di chuyển kỳ vọng của đối thủ cạnh tranh nhưng nó không phải là động thái thực sự. Hoặc chiến lược có thể che giấu thành công của mình trong thị trường.
0 nhận xét:
Đăng nhận xét