Duy trì lợi thế về giá
Một tổ chức theo đuổi lợi thế cạnh tranh thông qua giá thấp có thể duy trì điều này theo một số cách khác nhau (xem hình 1):- Hoạt động với biên lợi nhuận thấp hơn có thể áp dụng cho một công ty có số lượng hàng bán lớn hơn nhiều so với các đối thủ cạnh tranh hoặc có trợ cấp liên thông (cross-subsidise) một đơn vị kinh doanh từ đâu trong danh mục đầu tư của mình.
- Một cơ cấu chi phí duy nhất. Một số công ty có thể có đặc quyền truy sử dụng các kênh phân phối chi phí thấp, có thể để có được nguyên liệu thôi với mức giá thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh hoặc được đặt trong một khu vực có chi phí nhân công thấp.
- Khả năng đặc thù tổ chức có thể áp dụng cho một công ty như có thể làm giảm chi phí trong chuỗi giá trị của mình. Michael Porter xác định chi phí lãnh đạo là “nhà sản xuất chi phí thấp trong ngành… phải tìm kiếm và khai thác tất cả các nguồn lợi thế chi phí.
- Tập trung vào phân khúc thị trường trong đó giá thấp đặc biệt quan trọng với khách hàng nhưng các tính năng khác thì không. Một ví dụ là sự thành công của nhà sản xuất chuyên dụng các sản phẩm hàng tạp hóa có thương hiệu riêng cho siêu thị. Họ có thể giữ giá thấp bởi vì họ tránh được những chi phí tiếp thị cao của nhà sản xuất lớn có tên tuổi.Tuy nhiên, họ chỉ có thể làm như vậy nếu họ tập trung vào sản phẩm và phân khúc thị trường đó. Tuy nhiên có những nguy hiểm nếu theo đuổi chiến lược giá thấp:
- đối thủ cạnh tranh có thể có thể làm như vậy. Việc cố gắng giành lợi thế cạnh tranh thông qua giá thấp bằng việc giảm giá sẽ không có ý nghĩa gì nếu các đối thủ cạnh tranh cũng có thể làm điều đó quá.
- Khách hàng bắt đầu kết hợp mức giá thấp với lợi ích sản phẩm/dịch vụ thấp và đường chiến lược có chủ ý theo nhánh 2 sẽ trượt sang nhánh 1 theo mặc định.
- Việc giảm chi phí có thể dẫn đến không có khả năng để theo đuổi một chiến lược khác biệt. Ví dụ, thuê ngoài các hệ thống IT vì lý do hiệu quả chi phí có thể đồng nghĩa với việc là không ai có một cái nhìn chiến lược làm thế nào để đạt lợi thế cạnh tranh qua IT (xem phần 12,3).
Duy trì lợi thế về sự khác biệt
Có rất ít ý nghĩa trong việc cố gắng là khác biệt nếu các đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước dễ dàng; cần có một sự bền vững cho nền tảng của lợi thế. Ví dụ, nhiều công ty cố gắng đạt được lợi thế thông qua việc tung ra sản phẩm hoặc dịch vụ mới nhận thấy rằng chúng sẽ bị sao chép một cách nhanh chóng bởi các đối thủ cạnh tranh. Các cách duy trì lợi thế thông qua sự khác biệt bao gồm: (xem hình 1):
- Tạo ra sự khó làm giả.
- khả năng thay đổi không hoàn hảo chẳng hạn như những khả năng duy trì sự khác biệt không thể mua bán. Ví dụ, một công ty dược phẩm có thể đạt được lợi ích to lớn nhờ có được các nhà khoa học hàng đầu, hoặc một câu lạc bộ bóng có các cầu thủ ngôi sao, nhưng họ có thể bị mua chuộc bởi các đối thủ cạnh tranh: họ có thể bị mua bán. Mặt khác, một số nền tảng của lợi thế rất khó khăn mua bán. Ví dụ:
- Tài sản vô hình như hình ảnh, thương hiệu, uy tín, năng lực bắt nguồn từ văn hóa của một tổ chức thì các đối thủ cạnh tranh rất khó bắt chước hoặc có được. Ngay cả khi đối thủ cạnh tranh mua lại công ty để dành được những điều này thì chúng cũng khó chuyển giao cho chủ sở hữu mới.
- Có thể có những chi phí chuyển đổi. Các chi phí thực tế hoặc nhận thức được đối với người mua để thay đổi nguồn cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ có thể là cao. Hoặc người mua có thể phụ thuộc vào nhà cung cấp cho các thành phần nào đó, các dịch vụ hoặc kỹ năng. Hoặc lợi ích của việc chuyển đổi có thể chỉ đơn giản là không bù lại cho chi phí hoặc rủi ro.
- Cùng chuyên môn, nếu nguồn lực hoặc năng lực của một tổ chức liên quan mật thiết với hoạt động của người mua. Ví dụ, tất cả các thành phần trong chuỗi giá trị chuỗi giá trị của một tổ chức, có thể phân phối hoặc sản xuất, có thể được thực hiện bởi một tổ chức khác.
- Ở vị trí chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh cho phép tổ chức duy trì biên lợi nhuận tốt hơn và có thể thể tái đầu tư để duy trì sự khác biệt. Ví dụ, Sản phẩm của Kellogg hay Mars có thể có chi phí thấp nhất trên thị trường của họ, nhưng họ tái đầu tư lợi nhuận của họ vào xây dựng thương hiệu và sự khác biệt sản phẩm/dịch vụ, chứ không bán hàng với giá thấp.
Duy trì lợi thế bằng chiến lược độc quyền
Một cách tiếp cận khác để duy trì lợi thế cạnh tranh, đối với các chiến lược dựa trên giá hoặc sự khác biệt, là tạo ra sự độc quyền nghĩa là một tổ chức đạt được vị trí độc quyền trong ngành của nó; nó trở thành một tiêu chuẩn ngành. Ví dụ, Microsoft đã trở thành tiêu chuẩn ngành. Nhiều người tranh cãi rằng về kỹ thuật Apple Macintosh có hệ điều hành tốt hơn, nhưng Microsoft Windows đã trở thành tiêu chuẩn ngành bằng cách làm việc để đảm bảo kiến trúc của ngành được xây dựng xung quanh nó. Các doanh nghiệp khác phải tuân thủ hoặc tham khảo tiêu chuẩn đó để phát triển thành công.Thành công của chiến lược độc quyền chắc chắn phụ thuộc vào những yếu tố sau (xem hình 6.3):
- Thị phần hoặc sự thống trị thị trường. Không chắc rằng các công ty khác sẽ tìm sự tuân thủ các tiêu chuẩn đó trừ khi họ thấy rằng công ty đó đã nâng lên ở tầm thống trị thị trường.
- Sự thống trị của người hành động đầu tiên. Các tiêu chuẩn đó chắc chắn được thiết lập ngay giai đoạn đầu chu kỳ sống của các thị trường. Trong sự biến động của các thị trường phát triển chắc chắn những ai quyết tâm theo đuổi sự độc quyền bằng cách là những người hành động đầu tiên sẽ thành công hơn là khi thị trường đã chín muồi. Ví dụ, Sky, với sự hỗ trợ tài chính của News Corporation, đã có thể bán hàng với giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh và đầu tư nhiều vào công nghệ và tăng thị phần nhanh chóng, duy trì việc lỗ lớn trong nghiều năm, để đạt được sự thống trị thị trường.
- Cam kết tự củng cố. Khi một hoặc một số công ty ủng hộ tiêu chuẩn đó, hoặc rộng rãi hơn, khi đó những đối thủ khác bắt buộc phải theo, và vân vân…
- Yêu cầu bảo vệ vị trí độc quyền. Yêu cầu tuân thủ tiêu chuẩn của mình khắt khe để các đối thủ bị đánh bại gay gắt. Điều này tất nhiên có thể dẫn đến những vấn đế, như khi Microsoft gặp tòa án Mỹ khi hãng này được coi là hoạt động chống lại lợi ích của thị trường.
Phản ứng lại với nguy cơ cạnh tranh
Việc duy trì lợi thế cạnh tranh khi đối mặt với các đối thủ cạnh tranh tấn công bằng các khách hàng mục tiêu trên cơ sở một chiến lược cạnh tranh khác có thể là một nguy cơ nghiêm trọng. Một trong những nguy cơ phổ biến nhất là các đối thủ có giá thấp thâm nhập thị trường do các công ty đã xây dựng được vị trí vững chắc bằng sự khác biệt hóa sản phẩm thống trị. Chẳng hạn, các hãng hàng không giá thấp đã chiếm thị phần lớn từ hầu hết các hãng hàng không dẫn đầu khắp thế giới. Một tình huống tương tự trong khu vực công là những nhà cấp vốn đưa ra yêu cầu “đạt được hiệu quả” hàng năm. Đó là một cơ hội cho những người mới gia nhập thị trường để bán hàng với giá thấp hơn so với những nhà cung cấp dịch vụ hiện tại, hoặc thật vậy có thể là những nhà cung cấp đó thấy rằng họ bắt buộc phải bán giá thấp.
Hình 2 gợi ý một loạt các câu hỏi có thể được hỏi và các câu trả lời tương ứng; có một số hướng dẫn chung. Đầu tien, nếu một duy trì một chiến lược khác biệt hóa như là cơ sở của cạnh tranh (hoặc trong khu vực công nếu quyết định là duy trì tình trạng “centre of excellence”):
- Xây dựng nhiều cơ sở cho sự khác biệt hóa sản phẩm. Chắc chắn nhấn mạnh các lợi ích liên quan nếu có nhiều lợi ích đó; ví dụ, thiết kế của Bang and Olufson về các hệ thống hi-fi liên quan đến đổi mới sản phẩm và mối quan hệ của công ty này với các nhà bán lẻ để đảm bảo rằng họ giới thiệu các sản phẩm của Bang and Olufson một cách khác biệt trong cửa hàng.
- Đảm bảo một cơ sở quan trọng của sự khác biệt. Các khách hàng cần có thể biết được một lợi ích quan trọng. Chẳng hạn, Gillette đã khó khăn khi thuyết phục các khách hàng về lợi ích của pin Duracell có thời gian dài không chỉ bởi vì các đối thủ cạnh tranh giá thấp đưa ra nhiều gói pin giá rẻ để cạnh tranh, mà còn bởi vì nhu cầu dùng pin bị giảm.
- Tối thiểu hóa sự chênh lệch giá cả đối với các sản phẩm hoặc dịch vụ cao cấp. Đây là một lý do tại sao một chiến lược hỗn hợp có thể có hiệu quả tất yếu.
- Tập trung vào các phân đoạn thị trường ít nhạy cảm về giá. Ví dụ, British Airways đã chuyển sự tập trung chiến lược của họ sang những chuyến bay đường dài với đối tượng khách hàng trọng tâm cụ thể là các thương gia.
Thứ hai, nếu các công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm quyết định thành lập doanh nghiệp giá thấp:
- Xây dựng một thương hiệu riêng biệt cho doanh nghiệp giá thấp để tránh sự nhầm lẫn của khách hàng.
- Điều hành doanh nghiệp riêng và đảm bảo cung cấp nguồn lực tốt. Nguy cơ đe dọa ở chỗ sản phẩm giá thấp được coi là “loại hai” hoặc vượt quá những giới hạn về quy trình và văn hóa của các doanh nghiệp truyền thống.
- Đảm bảo các lợi ích của việc đưa ra sản phẩm khác biệt có giá thấp. Ví dụ, một số ngân hàng đưa ra những mức phí thấp hơn thông qua các chi nhánh ngân hàng internet. Những sản phẩm giá thấp này có thể đến được với những khách hàng mà các ngân hàng truyền thống có thể không thể tiếp cận được họ và làm tăng nguồn vốn mà nếu theo cách thức ngân hàng truyền thống họ không thể có được.
- Cho phép doanh nghiệp cạnh tranh. Đưa vào hoạt động một doanh nghiệp giá thấp có khả năng tự bảo vệ kém không chắc chắn có hiệu quả. Cần phải cho phép cạnh tranh như một công ty riêng biệt; thực vậy, khá là chắc chắn khi có một sự thay thế của một bản chào giá khác. Những nhà quản lý cần phải xây dựng yếu tố này vào các kế hoạch chiến lược và kế hoạch tài chính của họ.
Khả năng thứ 3 là các doanh nghiệp tạo sự khác biệt có thể thay đổi mô hình kinh doanh của họ. Ví dụ:
- Trở thành những nhà cung cấp giải pháp. Những công ty gia nhập thị trường với giá thấp chắc chắn tập trung vào các sản phẩm hoặc dịch vụ cơ bản vì vậy họ có thể xây dựng lại mô hình kinh doanh để tập trung và các dịch vụ có giá trị cao hơn. Chẳng hạn, nhiều công ty tư vấn đã nhận ra tiềm năng giá trị cao hơn của các dịch vụ tư vấn và thiết kế chứ không phải là các hoạt động tư vấn dựa trên lao động mà dễ dàng cắt giảm giá.
- Trở thành nhà cung cấp giá thấp. Câu trả lời cơ bản nhất là từ bỏ sự lệ thuộc vào sự khác biệt và học cách cạnh tranh đối đầu với đổi thủ cạnh tranh giá thấp. Có lẽ không ngạc nhiên rằng, không có nhiều bằng chứng cho thành công của cách thức đó, bởi vì không phải ít nhất nó có nghĩa là cạnh tranh trên cơ sở các năng lực được nhà quản lý hiểu rõ hơn.
0 nhận xét:
Đăng nhận xét