Các định hướng chiến lược – Ma trận Ansoff

Ma trận tăng trưởng sản phẩm/thị trường Ansoff  đưa ra một cách thức đơn giản tạo ra bốn lựa chọn định hướng cơ bản khi xây dựng chiến lược: xem hình 1. Một công ty điển hình xuất phát từ hộp A, hộp bên trên tay trái, với các sản phẩm hiện tại và thị trường hiện tại. Theo ma trận Ansoff, một công ty cơ bản có sự lựa chọn giữa vẫn tiếp tục hoạt động trong phạm vi hiện tại (ở trong hộp A); chuyển sang phía tay phải mục phát triển các sản phẩm mới cho các thị trường hiện tại (hộp B); chuyển xuống dưới bằng việc mang các sản phẩm hiện tại sang các thị trường mới (hộp C); hoặc sử dụng bước cơ bản nhất là đa dạng hóa, cùng với các thị trường mới và sản phẩm mới (hộp D).

Ma trận Ansoff xem xét rõ ràng các lựa chọn tăng trưởng. Tăng trưởng hiếm khi là một kết thúc tốt. Các công ty khu vực nhà nước thường bị buộc tội về các tệ nạn quan liêu ngày càng nhiều ngoài tầm kiểm soát; tương tự, các nhà quản lý khu vực tư nhân bị buộc tội tăng thêm quyền hạn của họ bằng chi phí của các cổ đông. Và bảo vệ thị phần là lựa chọn thứ năm. Bảo vệ thị phần liên quan đến duy trì các sản phẩm hiện tại và thị trường hiện tại và vì vậy nó thuộc hộp A. Bài báo này sẽ xem xét chi tiết về năm lựa chọn định hướng chiến lược.

Tăng thị phần thị trường (hộp A) – Market penetration

Tăng thị phần thị trường là cách để công ty tăng thị phần ở các thị trường hiện tại với loạt sản phẩm hiện tại của công ty đó, đó là lựa chọn định hướng chiến lược rõ ràng nhất. Nó xây dựng dựa trên các khả năng chiến lược hiện tại và không yêu cầu công ty phải đi trinh thám vào lãnh thổ mới. Phạm vi của công ty vẫn giữ nguyên như cũ. Hơn nữa thị phần lớn hơn ngụ ý quyền lực lớn hơn so với người mua và người bán (đề cập về 5 yếu tố cạnh tranh: người mua, người bán, sự gia nhập thị trường tiềm năng, những sản phẩm/dịch vụ thay thế, và sự đối đầu cạnh tranh), các nền kinh tế lớn hơn có quy mô và lợi ích đường cong kinh nghiệm.

Tuy nhiên, các công ty tìm kiếm thị phần lớn hơn có thể đối mặt với hai hạn chế:

• Sự đối đầu từ các đối thủ cạnh tranh. Nói về 5 yếu tố, việc gia tăng thị phần chắc chắn làm tăng sự cạnh tranh ngành vì những đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường sẽ bảo vệ thị phần của họ. Sự cạnh tranh gia tăng có thể là chiến tranh giá cả hoặc các trận chiến marketing tốn kém chi phí, mà có thể mất nhiều tiền hơn là giá trị thực sự mà thị phần đạt được mang lại. Mối nguy hiểm của việc tạo ra sự cạnh tranh gay gắt sẽ càng lớn hơn ở các thị trường tăng trưởng thấp, bởi vì bất kỳ sự gia tăng về số lượng nào cũng bằng chi phí nhiều hơn của các đối thủ khác. Ở thị trường nào mà cạnh tranh là mối nguy hiểm, các công ty tìm kiếm gia tăng thị phần cần có các khả năng chiến lược đưa ra một lợi thế cạnh tranh rõ ràng. Ở các thị trường đang suy giảm hoặc tăng trưởng thấp, việc mua lại các đối thủ có thể là một giải pháp hiệu quả hơn. Một số công ty đã tăng trưởng nhanh chóng theo cách này. Ví dụ, trong ngành thép công ty LNM của Ấn Độ (Mittal) đã chuyển đổi nhanh chóng trong những năm 2000 để trở thành nhà sản xuất thép lớn nhất thế giới thông qua việc mua lại các công ty thép đang gặp khó khăn trên toàn thế giới. Thực tế việc mua lại có thể giảm sự cạnh tranh đối đầu, bằng việc loại bỏ các đối thủ đơn lẻ và tích hợp chúng lại dưới một công ty: xem thêm về chiến lược bảo vệ thị phần ở phần tiếp theo.
• Hạn chế pháp lý. Việc gia tăng thị phần có thể làm phát sinh mối quan ngại từ các nhà làm luật cạnh tranh về quyền lực thị trường vượt quá mức. Hầu hết các nước đều có các nhà làm luật có quyền hạn chế các công ty có quyền lực mạnh hoặc ngăn chặn sự hợp nhất và mua bán có thể tạo ra những công ty có quyền lực quá mức đó. Ở Anh, Ủy ban cạnh tranh có thể điều tra bất kỳ vụ sáp nhập hoặc mua bán nào có thể chiếm tới 25% thị phần thị trường, và hoặc là họ sẽ dừng lại vụ mua bán đó hoặc đề xuất các giải pháp làm giảm bớt quyền lực thị trường. Ủy ban Châu Âu có một theo dõi chung về toàn bộ thị trường Châu Âu và có thể can thiệp tương tự. Chẳng hạn, khi Gaz de France và Suez, hai công ty hàng tiêu dùng có vị trí thống trị ở Pháp và Bỉ, quyết định hợp nhất vào năm 2006, Ủy ban Châu Âu đã yêu cầu hai công ty này giảm quyền lực của họ bằng việc thoái vốn một số công ty con và mở rộng mạng lưới của họ để cạnh tranh.

Bảo vệ thị phần - Consolidation

Bảo vệ thị phần là khi các công ty chú trọng vào bảo vệ thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện tại của họ. Chính thức, chiến lược này cùng hộp A của chiến lược gia tăng thị phần của ma trận Ansoff, nhưng nó không định hướng để tăng trưởng. Bảo vệ thị phần có thể có hai hình thức:

• Bảo vệ thị phần thị trường. Khi đối mặt với các đối thủ cạnh tranh cứng đầu cũng đang quyết tâm để gia tăng thị phần của họ, các công ty cần phải làm việc vất vả và thường xuyên sáng tạo để bảo vệ thị phần của mình. Mặc dù thị phần hiếm khi tự thân nó chấm hết, quan trọng là nó phải đủ để duy trì doanh nghiệp trong dài hạn. Ví dụ, doanh thu cần phải đủ cao để bù đắp chi phí cố định cơ bản như chi phí R&D (Nghiên cứu và Phát triển). Để bảo vệ thị phần, các chiến lược đa dạng hóa để xây dựng lòng trung thành của khách hàng và các chi phí biến đổi phải hiệu quả thường xuyên.
• Thoái vốn. Đặc biệt khi quy mô thị trường nhìn chung đang giảm, thường không tránh khỏi việc phải giảm quy mô kinh doanh thông qua việc đóng cửa nhà máy. Một phương án là bán một số hoạt động kinh doanh đó cho các doanh nghiệp khác. Đôi khi việc giảm quy mô có thể được xác định bởi nhu cầu của các cổ đông, chẳng hạn một doanh nhân muốn thu nhỏ công ty của anh ta bằng cách cho về hưu. Việc thoái vốn hoặc đóng cửa những mảng kinh doanh không quan trọng còn có thể khiến bán ngành kinh doanh chủ chốt cho một người mua tiềm năng một cách dễ dàng hơn.

Từ “consolidation” đôi khi còn được dùng để mô tả các chiến lược mua lại đối thủ trong một ngành đang xuống dốc, cụ thể là ngành đang suy giảm. Bằng việc mua lại các đối thủ cạnh tranh yếu hơn, và đóng cửa nhà máy, công ty thâu tóm có thể đạt được quyền lực thị trường và tăng hiệu quả nói chung. Do hình thức mua lại này làm tăng thị phần, nó có thể được hiểu là một dạng của gia tăng thị phần, nhưng ở đây động cơ căn bản là bảo vệ thị phần.            

Mặc dù cả hai chiến lược gia tăng thị phần và bảo vệ thị phần không có nghĩa là những trạng thái tĩnh, những hạn chế của nó thường khiến các nhà quản lý phải xem xét các định hướng chiến lược thay thế.

Phát triển sản phẩm – Product development

Phát triển sản phẩm là khi các công ty đưa những sản phẩm (dịch vụ) mới hoặc những sản phẩm cải tiến vào những thị trường hiện tại. Đây là việc mở rộng có hạn chế phạm vi của doanh nghiệp. Thông thường, thậm chí việc gia tăng thị trường sẽ có thể yêu cầu phát triển sản phẩm, nhưng ở đây việc phát triển sản phẩm nói đến ở cấp độ đổi mới hơn. Như đối với Sony, việc phát triển sản phẩm bao gồm việc chuyển hệ thống nghe nhạc cầm tay Walkman từ dạng băng đĩa, CD sang hệ thống MP3. Thị trường vẫn như vậy, nhưng công nghệ cơ bản khác nhau. Trường hợp Walkman, Sony có thể có ít sự lựa chọn ngoài việc phát triển sản phẩm quan trọng này. Tuy nhiên, việc phát triển sản phẩm có thể là một hoạt động tốn kém và rủi ro cao với ít nhất hai lý do:

• Các khả năng chiến lược mới. Phát triển sản phẩm điển hình liên quan đến làm chủ những công nghệ mới có thể xa lạ với công ty đó. Ví dụ, nhiều ngân hàng tiếp cận dịch vụ ngân hàng trực tuyến vào đầu thế kỷ này, nhưng có thể gặp phải khó khăn vì các công nghệ cơ bản khác với cách truyền thống mà chi nhánh ngân hàng cung cấp các dịch vụ ngân hàng. Thành công thường xuyên phụ thuộc vào thiện chí mua các năng lực thị trường và năng lực công nghệ mới, thường là với sự hỗ trợ của những công ty tư vấn thương mại điện tử và IT chuyên ngành. Việc phát triển sản phẩm do đó điển hình cần những khoản đầu tư lớn và có rủi ro cao về thất bại dự án.
• Rủi ro quản lý dự án. Thậm chí trong phạm vi các thị trường tương đối quen thuộc, các dự án phát triển sản phẩm điển hình có rủi ro về chậm tiến độ và chi phí gia tăng vì sự phức tạp của dự án và thay đổi các thông số của dự án theo thời gian. Một trường hợp nổi tiếng gần đây là dự án hàng không Airbus A380 hai tầng trị giá 11 tỷ Euro (7.6 tỷ USD), bị chậm 2 năm vào giữa những năm 2000 vì các vấn đề hệ thống đường dây điện. Airbus đã cố gắng phát triển nhiều tàu bay mới trước kia, nhưng do những đòi hỏi của mỗi khách hàng về cấp độ đặc thù cao, và sự không tương thích trong phần mềm thiết kế bởi máy tính, dẫn tới độ phức tạp hơn so với mức mà nhân sự quản lý dự án của công ty có thể xử lý được.

Phát triển thị trường – Market development

Nếu phát triển sản phẩm rủi ro và tốn kém, một chiến lược thay thế khác là phát triển thị trường. Phát triển thị trường là việc đưa các sản phẩm hiện tại vào thị trường mới. Một lần nữa, sự mở rộng phạm vi bị giới hạn. Tất nhiên, điển hình phát triển thị trường cũng có thể liên quan đến phát triển sản phẩm, nếu nói về ngành dịch vụ. Phát triển thị trường có thể có 3 dạng:

• Các phân đoạn thị trường mới. Ví dụ, ở lĩnh vực dịch vụ công, một trường đại học có thể cung cấp những dịch vụ giáo dục cho các sinh viên lớn tuổi hơn so với đầu vào thông thường, có lẽ qua các khóa học buổi tối.
• Những khách hàng tiêu thụ mới. Ở đây nhôm có thể là một ví dụ, những khách hàng dùng nhôm truyền thống trong sản xuất bao gói và dao, nĩa, giờ có thêm các khách hàng trong lĩnh vực hàng không vũ trụ và ô tô.
• Khu vực địa lý mới. Ví dụ điển hình của dạng này là quốc tế hóa, nhưng sự gia nhập thị trường của một nhà bán lẻ nhỏ vào những thành phố mới cũng là một trường hợp.

Trong mọi trường hợp, cơ bản các chiến lược phát triển thị trường dựa trên sản phẩm hoặc dịch vụ đáp ứng các nhân tố thành công trọng yếu của thị trường mới.

Các chiến lược mà đơn giản chỉ dựa trên việc đưa các sản phẩm hoặc dịch vụ truyền thống vào thị trường mới chắc chắn sẽ thất bại. Hơn nữa, phát triển thị trường gặp phải những vấn đề tương tự như phát triển sản phẩm. Nói về các khả năng chiến lược, những nhà phát triển thị trường thường thiếu các kỹ năng marketing đúng và các loại sản phẩm để tiếp cận một thị trường với những khách hàng mới. Đứng ở khía cạnh quản lý, thách thức nằm ở chỗ điều phối giữa các phân đoạn thị trường, khách hàng và khu vực địa lý khác nhau, có thể có những nhu cầu khác nhau.

Đa dạng hóa - Diversification

Đa dạng hóa là một chiến lược đem một công ty ra khỏi cả thị trường hiện tại và sản phẩm hiện tại (hộp D ở hình 1). Theo nghĩa này, nó cơ bản gia tăng phạm vi công ty. Thực tế, sự đa dạng hóa không quá nhiều như ngụ ý ở các hộp đóng của ma trận Ansoff. Hộp D có xu hướng hàm ý sự phát triển sản phẩm và thị trường ngoài phạm vi năng lực hoặc chuỗi giá trị hiện tại của công ty, nhưng thực tế một chiến lược đa dạng hóa liên quan đến xây dựng mối liên kết với các thị trường hoặc sản phẩm hiện tại. Cũng vậy, việc gia tăng thị phần và phát triển sản phẩm bao gồm điều chỉnh sự đa dạng của sản phẩm hoặc thị trường. Đa dạng hóa là một chuyện về cấp độ.

Mặc dù vậy, ma trận Ansoff làm rõ rằng công ty càng chuyển dịch nhiều từ điểm xuất phát các sản phẩm và thị trường hiện tại, công ty đó càng phải học hỏi nhiều để có thể thực hiện. Đa dạng hóa chỉ là một định hướng để phát triển công ty, và cần phải được xem xét bên cạnh các phương án khác.